Quando o assunto é centralidade no cliente, a questão da mudança cultural necessária sempre será o ponto de partida para realmente ter foco no cliente. Muitas empresas, no entanto, ainda não acordaram para o fato de que ou elas mudam, ou deixarão de existir.

O raciocínio é simples e se aplica para todos os mercados, especialmente aqueles mais maduros. É o caso do segmento de telefonia móvel. Se há 30 anos ter um telefone celular era raro, hoje existem mais linhas que pessoas no Brasil. “Se não criar valor, o cliente tem a opção do concorrente nas suas mãos”, afirma José Félix, Presidente da Claro Brasil.

É de Felix a fala honesta sobre centralidade no cliente em debate no Web Summit Rio. “Nós tivemos que mudar a cultura. Não foi reforçar uma cultura existente. As empresas de telecom tinham filas de clientes para comprar e isso gerou uma cultura muito ruim. O nosso grande desafio ao longo dos últimos 10 anos foi criar uma cultura voltada para a atenção do cliente”.

José Félix, Presidente da Claro Brasil

Reconhecer erros e traçar as jornadas do cliente

As empresas dispostas a ter a centralidade no cliente precisam ir para o divã e assumir que, em muitos casos, negligenciaram os consumidores por conta da alta demanda ao ponto de não terem capacidade de atendimento de qualidade em escala, para ficar no exemplo das Telecom. “Aprendemos muito com os erros do passado”, assume o Presidente da Claro Brasil.

A centralidade no cliente impõe, e pressupõe, um entendimento dos diversos tipos de clientes e suas jornadas. “A palavra chave para mim é a jornada. Quando decidimos ser uma empresa centrada no cliente e data driven, começamos a identificar e a diferenciar as diferentes jornadas desses clientes. Nos demos conta de que o cliente tem uma jornada de compra, uma de uso, uma de atendimento e até de pagar a conta”, explica José Félix.

É muito verdade que a tecnologia evoluiu e ajudou na questão do atendimento ao cliente, trazendo o exemplo das telecons de volta. Assim como aconteceu com os bancos. Mas a tecnologia não é fim; é o meio por onde passa a cultura. “Temos 20 mil pessoas trabalhando, mas se elas não estiverem com a cultura adequada (não vai funcionar)”, ressalta Milton Maluhy Filho, CEO do Itaú Unibanco.

E uma cultura que está sempre aberta a novos modelos de gestão, como é o caso do Itaú, com o modelo de gestão ágil, com squads e tribos. “É um modelo que você precisa dar mais mais poder para as pessoas e tolerar o erro, sempre com a voz do cliente na frente. Tem que quebrar os silos e ter uma perspectiva de aprendizado sempre”, recomenda o executivo do banco.

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