Há alguns anos foi feito um estudo acadêmico interessante envolvendo os armários dos jogadores profissionais de futebol americano. Como regra geral, o estudo mostrou que a tendência era que os armários dos jogadores atacantes eram mais limpos e mais ordenados do que os dos jogadores da defesa.
Provavelmente é porque os atacantes obtém êxito pelo fato de seguirem planos bem elaborados e executá-los perfeitamente, enquanto os jogadores da defesa se destacam por gerar desordem, caos e serem imprevisíveis com relação a seus adversários.
Um conflito similar fundamenta a tensão inerente entre negócios rentáveis, execuções impecáveis de um lado, e da criatividade e inovação, de outro. Execução eficiente requer ordem, rotina, e invariabilidade, enquanto criatividade e inovação, por outro lado, envolvem desordem, aleatoriedade, experimentação e fracasso.
No entanto, como um bom time de futebol, o próprio sucesso de sua empresa vai depender de serem bons tanto na defesa quanto no ataque. Você não deve apenas ser capaz de executar e gerenciar suas operações atuais perfeitamente e de forma eficiente, mas você também deve ser capaz de inovar totalmente com novos produtos e serviços, respondendo às ameaças competitivas, e explorando novas oportunidades tecnológicas.
Para encontrar o equilíbrio certo, você deve dedicar recursos e esforços para ambas as atividades. O Google, por exemplo, incentiva os funcionários a dedicar um dia da semana para que explorem novas idéias criativas e inovadoras de sua própria escolha. Na 3M, uma empresa conhecida por seus produtos permanentemente inovadores, desde Post-It e Fita Scotch a projetores de slides e filtros de ar condicionado, os pesquisadores são incentivados a passar 15% ou mais de seu tempo em projetos estruturados de sua própria escolha.
Se uma empresa usa a tecnologia para agilizar as operações e melhorar sua capacidade de executar com perfeição, ela pode facilmente se tornar menos capaz ou menos disposta a considerar o jogo de mudança das inovações, o que significa que as inovações que ela produzirá tendem a ser incrementais e de curto prazo. Elas correm menos riscos e são mais propensas a lucrar a curto prazo, mas também terão muito menos potencial de valorização. Não haverá mudanças no jogo.
Um estudo acadêmico, por exemplo, analisou de forma abrangente os tipos de patentes concedidas em uma determinada vertical (indústria de tintas e fotografia) ao longo de um período de vinte anos. O que ela mostrou foi que, após a empresa concluir uma iniciativa de melhoria da qualidade, a proporção de suas patentes que foram baseadas em trabalhos anteriores (isto é, a inovação incremental ao invés de inovação revolucionária) subiu drasticamente.
Como o CEO da 3M, George Buckley diz: "A invenção é, por sua própria natureza, um processo desordenado… Você não pode colocar um processo Six Sigma nesta área e dizer, bem, eu estou ficando para trás em invenções, então eu vou me programar para gerar três boas ideias na quarta-feira e duas na sexta-feira. Não é assim que a criatividade funciona".
Para ter um negócio verdadeiramente bem-sucedido a longo prazo, é necessário praticar um equilíbrio delicado. Execução e inovação são importantes, mas não são suficientes por si só para garantir o seu sucesso a longo prazo.
