Repensar Marketing e Estratégia 26 de maio de 2008

Repensar Marketing e Estratégia

         

Leia o artigo de um dos maiores especialistas em varejo do país, Alberto Serrentino


Por Redação - 26/05/2008

Publicidade

<p class="titulomateria">Repensar Marketing e Estratégia</p> <p>Por Alberto Serrentino*</p> <p>As empresas de varejo confrontam-se com o dilema de definir o grau de centralização em processos ligados a sortimento, abastecimento, reposição, merchandising de loja, atendimento e precificação. Tais questões integram definições de modelo de gestão.</p> <p>Não há modelos únicos e encontram-se casos de sucesso em diversas configurações. A cultura da empresa é elemento relevante para a definição do grau de centralização. Empresas orientadas a processos e controles tendem a ser mais centralizadas, enquanto culturas mais orientadas a serviço, relacionamento e inovação normalmente são mais descentralizadas.</p> <p>O êxito depende da consistência com posicionamento, estratégia e modelo de negócios e pode envolver níveis de centralização distintos, dependendo dos processos. O desafio está em encontrar equilíbrio entre economias de escala, padronização, eficiência em processos e escalabilidade (proporcionados normalmente pela centralização) com flexibilidade, proximidade do cliente e adaptabilidade da loja a seus clientes.</p> <p>O momento da empresa também influencia a definição. Empresas em expansão acelerada tendem a privilegiar e centralização, pela dificuldade em formar, “aculturar” e desenvolver talentos capazes de adaptar princípios comuns a situações específicas, sem comprometer valores, nível de serviço e consistência na imagem da marca.</p> <p>Tecnologia cumpre papel importante na equação, pois novas ferramentas de inteligência de negócios suportam análises detalhadas relacionadas a desempenho de produtos e lojas, ampliando a precisão na tomada de decisões centralizadas.</p> <p>Em questões relacionadas a sortimento e abastecimento, há empresas que tendem a reproduzir o mesmo padrão em todas as lojas, como a Abercrombie & Fitch em vestuário, na qual imagem, branding, baixa variedade na oferta e longos ciclos de vida de produtos permitem um maior grau de centralização. Já a Zara define padrões de sortimento e alocação nas primeiras entradas de coleção, ajustando linha de produto e reposição a partir das demandas das lojas, que enviam semanalmente suas demandas para análise centralizada.</p> <p>No setor de alimentos, as americanas Wegman’s e Whole Foods e a italiana Esselunga não possuem processos de reposição automática, exigindo que as lojas realizem pedidos ou confirmem sugestões de reposição para que sortimento e níveis de estoques estejam sempre adequados a cada operação. O Carrefour tornou-se um dos mais importantes varejistas no mundo baseado em um modelo descentralizado, em que cada loja operava como empresa independente; posteriormente, migrou para um modelo centralizado e atualmente busca um equilíbrio no meio do caminho.</p> <p>Em questões ligadas a merchandising de loja, entretanto, há tendência de progressiva descentralização. Diversas empresas vêm desenvolvendo equipes de visual merchandising para cada loja ou incorporando a competência nas equipes de venda. Com isso, estabelecem diretrizes e delegam às lojas a responsabilidade de executar, contrapondo o modelo de planogramas rígidos e padronizados. Isso permite mais flexibilidade a características físicas, de público e operações de cada loja, sem comprometer a imagem e identidade visual. Esse é o modelo da Oviesse, líder em varejo de vestuário na Itália, bem como da vibrante britânica Top Shop. Em móveis e produtos de decoração, a americana Crate & Barrel possui designers em cada loja, que definem até mesmo a distribuição de temas e linhas no interior da loja.</p> <p>A Amazon.com possibilita o extremo da descentralização, permitindo a cada cliente configurar a “loja” de acordo com seu perfil de navegação / compra e suas preferências.Uma forma tradicionalmente empregada pelo varejo para flexibilizar processos é a segmentação de lojas em perfis semelhantes, estabelecendo grupos homogêneos (clusters) e variando oferta e serviço entre os grupos.</p> <p>Em processos de atendimento, há empresas que focam mais perfil e atitude, dando liberdade e estimulando relacionamento e criatividade por parte de suas equipes de lojas com os clientes. É o caso da Nordstrom, cuja única regra é não ter regras e usar o bom senso em todas as situações, delegando decisões de trocas e serviço aos clientes ao pessoal de loja; ou a rede de supermercados Whole Foods, em que cada funcionário de loja pode dispor de até US$ 20 por dia para realizar ações com clientes.</p> <p>Nas lojas da Apple é fundamental a paixão pela marca e o desejo de envolver e educar clientes, para estimulá-los a descobrir a tecnologia de forma simples e interativa. A Livraria Cultura tem no serviço e no atendimento os elementos de diferenciação, o que impõe limites à velocidade de expansão da rede.</p> <p>Modelos de gestão devem contribuir para a entrega da promessa da marca e empresas de varejo devem ser obcecadas por consumidores. Uma questão relevante é “quem conhece melhor o cliente?”, quem está na linha de frente, em contato físico com consumidores no meio das árvores, ou quem está na retaguarda, com visão privilegiada da floresta e munido de instrumentos de controle sofisticados? Dificilmente haverá consenso em relação a essa questão, pois há clara complementaridade e o modelo de gestão deve encontrar o equilíbrio mais adequado para permitir produtividade e qualidade, de um lado, e flexibilidade, do outro, deixando ao consumidor a definição dos vencedores.</p> <p>* Alberto Serrentino é sócio-sênior da Gouvêa de Souza & MD, onde desenvolve práticas ligadas a estratégia, Marketing e gestão para diversas empresas de varejo, indústria e serviços. É palestrante internacional, professor da FGV-SP, autor do livro Inovações no Varejo: Decifrando o Quebra-Cabeça do Consumidor e co-autor do livro Multivarejo na Próxima Economia.</p>


Publicidade
CONTEÚDO RELACIONADO