<p><img align="right" width="188" height="277" alt="" src="/images/materias/jim_collins_interna.jpg" />O que &eacute; necess&aacute;rio para construir grandes empresas? Esta foi a pergunta feita por Jim Collins (foto)&nbsp;durante sua apresenta&ccedil;&atilde;o no audit&oacute;rio do HSM ExpoManagement 2010. O mais respeitado pensador de management da atualidade, autor de quatro livros incluindo o Empresas Feitas para Durar, aponta para diferentes &acirc;ngulos. Primeiramente &eacute; preciso entender que o &lsquo;bom&rsquo; &eacute; diferente do &lsquo;grande&rsquo; e, por isso, poucas empresas s&atilde;o grandes.</p> <p>O objetivo de Collins &eacute; mostrar como as empresas grandiosas passam por um processo destrutivo e como os poderosos caem. &ldquo;Quanto maior o sucesso, mais aterrorizados devemos ficar, pois assim &eacute; mais f&aacute;cil atingir o insucesso&rdquo;, afirma. A falha,&nbsp;o fracasso, pode ser comparado a uma doen&ccedil;a que chega silenciosamente sem que se saiba. Algumas empresas s&atilde;o a imagem da robustez, mas elas j&aacute; est&atilde;o dentro delas. Assim como na vida real, se detectada de forma precoce &eacute; mais f&aacute;cil curar.</p> <p>De acordo com um estudo feito por Collins, as empresas caem diante de uma sequ&ecirc;ncia de etapas. A pesquisa apontou para cinco est&aacute;gios de decl&iacute;nio, sendo que em tr&ecirc;s deles as empresas podem passar sem parecer que est&atilde;o com problemas. A primeira fase &eacute; quando a companhia entende que, devido ao sucesso alcan&ccedil;ado, o fracasso n&atilde;o &eacute; uma amea&ccedil;a e est&aacute; longe de ser uma realidade. Outro erro &eacute; a arrog&acirc;ncia de n&atilde;o reconhecer que parte do sucesso &eacute; uma contribui&ccedil;&atilde;o da sorte, ou achar que todas as decis&otilde;es tomadas foram boas e s&aacute;bias.</p> <p><strong>Decis&otilde;es e motiva&ccedil;&otilde;es</strong><br /> Seguindo com os ensinamentos de Collins, os l&iacute;deres precisam tomar decis&otilde;es, por mais dif&iacute;cil que sejam. &ldquo;Se existe um c&acirc;ncer no bra&ccedil;o &eacute; preciso ter coragem de amput&aacute;-lo&rdquo;, exemplifica o autor de Empresas Feitas para Vencer . A quarta etapa destaca a humildade que os grandes l&iacute;deres devem e ter e entender que ningu&eacute;m consegue criar uma empresa duradoura sozinho.</p> <p>O quinto e &uacute;ltimo n&iacute;vel que leva uma organiza&ccedil;&atilde;o ao fracasso &eacute; o erro na escolha dos l&iacute;deres. &ldquo;N&atilde;o ser&aacute; comprovado que a decis&atilde;o foi acertada at&eacute; que o sucessor supere o trabalho do antigo l&iacute;der ou acreditar que a empresa s&oacute; pode ser grandiosa com a sua presen&ccedil;a&rdquo; alerta Collins. &ldquo;A habilidade mais importante dos l&iacute;deres &eacute; escolher as pessoas certas e coloc&aacute;-las nas posi&ccedil;&otilde;es corretas&rdquo;, emenda.</p> <p>Este conceito leva ao pensamento sobre a motiva&ccedil;&atilde;o de pessoas e como fazer para inspir&aacute;-las. Diante desta dificuldade, o conselho de Collins &eacute; contratar os motivados para que eles inspirem quem n&atilde;o est&aacute; motivado. E a motiva&ccedil;&atilde;o, segundo ele, n&atilde;o est&aacute; relacionada com a remunera&ccedil;&atilde;o. A quest&atilde;o n&atilde;o &eacute; ter um melhor desempenho pagando mais porque os l&iacute;deres certos conseguir&atilde;o bons resultados porque n&atilde;o conseguem fazer de outra forma.</p> <p><strong>Sucessores de l&iacute;deres</strong><br /> Para achar as pessoas certas para as posi&ccedil;&otilde;es principais das companhias, os l&iacute;deres devem buscar aquele que se encaixa nos valores centrais da empresa. Normalmente, estes profissionais n&atilde;o precisam ser gerenciados de perto e entendem que n&atilde;o t&ecirc;m um emprego, mas sim responsabilidades. Outra caracter&iacute;stica que dir&aacute; se a escolha foi certa &eacute; quando eles fazem o que se comprometem a fazer.</p> <p>Al&eacute;m disso, quando os neg&oacute;cios v&atilde;o bem e o sucesso &eacute; grande, estes profissionais apontam para a equipe, mas quando d&aacute; errado, eles assumem a responsabilidade. &ldquo;Os que assumem o fracasso s&atilde;o os que crescem junto com a empresa. Os cargos principais das companhias devem ser preenchidos por quem tem paix&atilde;o pela empresa, pelo trabalho e pelo que fazem&rdquo;, diz.</p> <p>Collins ressalta que 90% dos bons sucessores de l&iacute;deres vieram de dentro das pr&oacute;prias organiza&ccedil;&otilde;es. Por vezes, a busca por estes profissionais &eacute; feita de forma indisciplinada, baseada em &lsquo;salvadores&rsquo; externos e her&oacute;icos ou na cren&ccedil;a de que uma aquisi&ccedil;&atilde;o resolver&aacute; todos os problemas de uma s&oacute; vez. &ldquo;O Walmart lan&ccedil;ou sua primeira loja em 1945 e a segunda ap&oacute;s sete anos&rdquo;, atesta.</p> <p><strong>Cases baseados pelo conceito do ouri&ccedil;o</strong><br /> O conceito do ouri&ccedil;o &eacute; outra an&aacute;lise de Collins para que as companhias consigam se reerguer diante de um cen&aacute;rio desfavor&aacute;vel. Para sa&iacute;rem de uma crise como uma grande empresa &eacute; preciso renovar a paix&atilde;o pela atividade, ter propens&atilde;o gen&eacute;tica para a atividade desenvolvida e ser &uacute;til para a sociedade de alguma forma. Foi o que fizeram Xerox, HP e Boeing ap&oacute;s tombos grandes em que seus l&iacute;deres conseguiram achar seu ouri&ccedil;o e mudaram a cultura das empresas com foco na disciplina.</p> <p>O especialista acredita que a raz&atilde;o para as companhias resistirem em tempos de incerteza &eacute; se perguntar o que o mercado perderia se ela desaparecesse, se haveriam outras para preencher o seu espa&ccedil;o e se o consumidor sentir&aacute; a sua falta. &ldquo;At&eacute; responder a essas quest&otilde;es, as organiza&ccedil;&otilde;es n&atilde;o atingiram o alto n&iacute;vel de grandeza&rdquo;, explica Collins.</p> <p>E esta grandeza n&atilde;o est&aacute; diretamente ligada ao lucro. Empresas grandiosas t&ecirc;m prop&oacute;sitos que v&atilde;o al&eacute;m. Steve Jobs &eacute; um exemplo de paix&atilde;o. Segundo Collins, ele n&atilde;o voltou para a Apple para ganhar mais dinheiro, mas criar inova&ccedil;&otilde;es e com o prop&oacute;sito de durar e manter uma resist&ecirc;ncia.</p> <p>Ao final de sua participa&ccedil;&atilde;o no HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins deixou uma lista com 10 &lsquo;mandamentos&rsquo; para as empresas evitarem o fracasso:</p> <p>1 &ndash; Trabalhar com pessoas que voc&ecirc; goste e que gostem do que fazem.</p> <p>2 &ndash; Mantenha e construa relacionamento.</p> <p>3 &ndash; Construa o seu conselho de administra&ccedil;&otilde;es com mentores que os inspiram a crescer.<br /> &nbsp;<br /> 4 &ndash; Tenha a humildade de perguntar e aprender.</p> <p>5 &ndash; Crie um invent&aacute;rio de fatos brutais que ainda n&atilde;o foram enfrentados.</p> <p>6 &ndash; Descubra o seu ouri&ccedil;o. O que o impulsiona.</p> <p>7 – Administre o tempo e n&atilde;o o trabalho. Fa&ccedil;a uma lista de coisas para n&atilde;o fazer.</p> <p>8 &ndash; Fa&ccedil;a reflex&otilde;es disciplinadas. Tire um dia para raciocinar sem estar conectado.</p> <p>9 &ndash; Esclare&ccedil;a e se comprometa com seus valores. Converse com os jovens e aumente o n&uacute;mero deles em sua equipe.</p> <p>10 &ndash; Defina um grande sonho em um horizonte de 10 a 25 anos com metas audaciosas.</p>
Por que algumas empresas e executivos se superam e outros não?
11 de novembro de 2010
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