Um novo termo que surge no mundo de Marketing de Produto é Portfolio Product Marketing.
Começando pelo começo, o processo já é bem conhecido: uma empresa de tecnologia geralmente se lança com um produto. Ao provar product/market-fit, pode adicionar novas soluções à sua prateleira. Assim, passa a atender mais segmentos, multiplica suas linhas de receita e firma-se de maneira mais ampla e sólida no mercado. Outro jeito de incorporar novos produtos é por meio de fusões e aquisições, em que empresas já estabelecidas são compradas por/se fundem com players maiores.
Assim, as companhias se tornam mais complexas, bem como sua relação com seus públicos. Decolar.com iniciou como marketplace de passagens aéreas; incorporou hospedagem, aluguel de carros e passeios. iFood começou com delivery de restaurantes e hoje oferece mercado, farmácia, entregas e itens pet.
Com este contexto, voltamos para Portfolio Product Marketing. Há aqui uma palavra-chave: “portfólio” significa um conjunto de ofertas (sejam produtos, soluções ou serviços). Desta forma, estamos falando de desenvolver Product Marketing para múltiplas linhas de negócios e, potencialmente, para múltiplos públicos.
Indo direto ao ponto, veja as três perguntas e respostas a seguir:
1. Mas eu já cuido de várias soluções, uma vez que o time de PMM é menor que o de produto em minha empresa. Que novidade é essa?
É bem natural que product marketers toquem 5 ou 6 produtos de uma vez. Acontece que geralmente marketing de produto os pensa de maneira individual — ou seja, construímos posicionamento, segmentação, estratégia de comunicação e plano de lançamento para cada produto, isoladamente. É importante lembrar que posicionamento envolve relatividade, ou seja, você posiciona um produto em relação a outros. Assim, o desafio é ajudar seu público-alvo a compreender não só o seu produto, mas também o seu portfólio, ou seja: cada produto tem sua proposta de valor, mas o conjunto também pode ter (por exemplo: one-stop-shop). Além de posicionar cada produto, pode ser interessante posicionar também o portfólio.
2. É difícil cuidar com consistência de 5 ou 6 produtos, até porque o trabalho de PMM é contínuo e deve ser revisitado sempre. Como definir qual o mais importante? Como priorizar ações de maneira precisa?
Historicamente, tecnologia não é uma área focada em custo, mas no contexto atual, todas precisam ser. Rentabilidade é o nome do jogo, agora. Por isso, é fundamental que PMMs tenham compreensão básica do P&L (profit & losses — demonstrativo de lucros e perdas) de cada produto do portfólio. Com este entendimento, caso ainda não seja muito claro nos discursos da liderança, será possível visualizar quais são os produtos hero e os satélites, e assim PMM poderá priorizar ações em seu roadmap. Por exemplo: produtos hero devem ter seu posicionamento revisado a cada trimestre, enquanto produtos adjacentes podem ser revisitados semestralmente. Nada impede que você peça para sua liderança rankear os produtos sob sua gestão do mais para o menos relevante, só para garantir.
É importante, também, conhecer o CAC (customer acquisition cost — custo de aquisição de clientes) e LTV (life time value — valor do tempo de vida) dos usuários de cada produto, para determinar seu ponto de equilíbrio financeiro. Por exemplo: imagine que para um produto o custo para adquirir um cliente é R$ 1.000 e o retorno do investimento realizado acontece no 7° mês. PMMs devem desenvolver estratégias de engajamento buscando manter os usuários ativos pelo menos até este momento (ideal que seja por mais tempo!).
E então, pensando em go-to-market: a partir do entendimento da realidade de cada produto e estabelecimento de suas missões individuais, product marketers devem planejar lançamentos coerentes. Num momento de otimização de recursos, quem cuida do portfólio deve evitar GTMs inchados e pensar sempre em sinergia. Isso significa olhar para potenciais oportunidades de cross-sell, up-sell e aproveitamento geral de recursos e investimentos. Campanhas de um produto podem trazer outros na carona.
3. Como deve ser a divisão? Qual PMM deve cuidar de qual grupo de produtos e por quê?
A divisão intuitiva é que PMM espelhe as tribos de produto. No entanto, esta nem sempre será a estrutura ideal para uma gestão eficiente do portfólio, já que squads podem ser dedicados a funcionalidades específicas, que servirão para soluções cross-funcionais; além disso, squads possuem missões próprias que podem mudar de um trimestre para outro.
Assim, é recomendado que PMMs sejam divididos por segmentação. PMMs responsáveis por um portfólio podem interagir com diversas tribos simultaneamente, sendo especialistas em determinados públicos, compreendendo seu comportamento de ponta-a-ponta. Por exemplo: não sei exatamente como é a estrutura de Product Marketing na Rappi, mas imagine que entregadores recebam comunicações muito diferentes quando estiverem entregando categorias de produtos distintas. A recomendação seria que um único time de PMMs cuidasse do portfólio de produtos para este público, gerando uma experiência consistente.
Como mencionei no início, Portfolio Product Marketing é uma nova disciplina no mundo de PMM, e pode ser que leve um tempo até as companhias se estruturarem assim. É, porém, a estrutura mais centrada no cliente em que times de Product Marketing podem se organizar. Caso sua empresa ainda não opere desta forma, você pode proativamente buscar se alinhar com times de PMM que desenvolvam produtos para clientes que também sejam seus.
Espero que este artigo te ajude a refletir sobre os conceitos e você possa aplicá-lo na sua tomada diária de decisão.
*Fernanda Sujto é PMM na Hotmart
