Autor: Alessandra Assad
Foi a Magneti Marelli, fabricante de sistemas eletrônicos para controle de motor e fornecedora das grandes montadoras que atuam no País, que fechou a primeira parceria com a Volkswagen, para introduzir o motor flexível EA 827 1.6 l, que equipou o modelo VW Gol 1.6 Total Flex, lançado em março de 2003.
Agora analise a velocidade com que as coisas aconteceram: dois anos depois do lançamento do Gol, praticamente todas outras montadoras que atuam no Brasil já tinham lançado ou planejavam lançar modelos bicombustíveis.
Hoje, vivemos um momento em que os limites entre os setores estão cada vez mais indefinidos. Essa obscuridade, além de dificultar os passos das empresas em relação a suas áreas de atuação, permite aos que estão de fora e “antenados” com o que há de novo nos setores de tecnologia e estratégias de mercado a criação de novos produtos e serviços que atingirão um público-alvo cada vez mais interessado em praticidade e transparência. É preciso se perguntar: “Será que o que eu estou fazendo hoje permitirá que me atualize no futuro?”.
Esse raciocínio requer drásticas mudanças no comportamento geral das empresas, o que, muitas vezes, é difícil de se conseguir. Comumente, no universo administrativo, é mais difícil (e incômodo) esquecer os métodos antigos do que criar novos.
As mudanças, hoje, ocorrem de modo muito mais rápido do que alguns anos atrás. Segundo Prahalad, autor do livro A Riqueza na Base da Pirâmide, esse ritmo pode ser útil para países em desenvolvimento como o Brasil, uma vez que eles podem “saltar” algumas etapas, ou seja, as economias em desenvolvimento têm a opção de escolher os métodos já criados pelos países desenvolvidos. Isso lhe permitiria uma maior agilidade no processo de atualização.
Contudo, isso não os impede de lançar e exportar, com sucesso, seus próprios projetos. Para Prahalad, as melhores estratégias a serem adotadas para uma empresa se tornar líder em seu setor são:
• Trazer o futuro para o presente, e não extrapolar o passado – Você pode fazer isso adotando ferramentas tecnológicas, como softwares de CRM (Customer Relationship Management) para fazer a migração dos antigos sistemas legados e fechados para a nova teia de informações.
• Descentralizar as informações – Compartilhar informações não significa simplesmente que a companhia irá oferecer todos os seus dados a parceiros, clientes e, talvez, até mesmo para seus concorrentes. É preciso encarar essas ações como a obtenção de um acesso privilegiado a milhares de informações outrora inatingíveis.
• Encarar os novos parceiros de negócios e clientes como uma comunidade – Os clientes devem ser tratados não apenas como compradores de produtos, mas também como indivíduos pertencentes a uma comunidade que possui referências sociais e que compartilha gostos e opiniões; dessa forma, podem ser extraordinários agentes de pesquisa, dando o feedback necessário para que as empresas aprimorem seus padrões e produtos.
A invulnerabilidade da Polaroid
Se analisarmos o caso da Polaroid, podemos ver que a sensação de invulnerabilidade é o “Calcanhar de Aquiles” de muitos empreendimentos. A empresa foi líder em seu setor: o doutor Edwin Herbert Land inventou a fotografia de revelação instantânea nos anos 40 e a Polaroid gozou dos benefícios da patente internacional durante muito tempo. Quando a Kodak lançou uma câmera de revelação instantânea, a Polaroid a processou e ganhou a causa. A Kodak teve de retirar a máquina do mercado e pagar uma indenização de US$ 1 bilhão. O mesmo número pelo qual, anos mais tarde, a Polaroid declararia a falência. A empresa não soube se adaptar às mudanças, pensou ser invulnerável, e foi de fato, durante 40 anos, sob o amparo das patentes. Mas o mercado mudou com o surgimento da tecnologia digital. No começo, a Polaroid não entrou neste segmento, e quando finalmente produziu câmaras digitais, elas eram muito caras e difíceis de manipular, ou seja, nada competitivas. A lenta agonia terminou com a falência e o desaparecimento da empresa.
O que mais importa?
Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são funda-mentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas.
