Uma frase muito comum no varejo é “retail is detail” (ou “o varejo está nos detalhes”) mostrando que alcançar o sucesso no setor é algo sutil e difícil. Em qualquer setor, o sucesso depende de prática e experiência, e por isso não surpreende que muitos líderes no varejo e na indústria de bens de consumo estejam há muitos anos no setor e que a maioria tenha crescido a passos lentos. É preciso conquistar cada posição no varejo; a credibilidade é ganha a duras penas nas lojas, no piso de vendas, encarando clientes e gerenciando departamentos, categorias e pessoas.
Com isso, as decisões de negócios são fortemente baseadas na experiência e, mais ainda, nas lembranças pessoais de escolhas e execuções e de como algo tem sido feito tradicionalmente. Acredito que o pecado original do varejo é sua dependência da história e da experiência pessoal. Alguns poderiam chamar esse foco na intuição e na experiência de uma “abordagem ultrapassada”. No entanto, a crença na “maneira como sempre fizemos as coisas” é sistêmica e endêmica no setor.
Por isso, o reflexo natural do varejo não está tanto em acompanhar dados, mas sim em seguir tradições como a execução das vendas do ano passado ou então em seguir a concorrência. Aplicar Business Intelligence no setor é muito parecido com ensinar truques novos a um cachorro velho.
Cachorro velho aprende truques novos
“O que te traz problemas não é o que você não sabe, e sim aquilo sobre o que você tem certeza”. Quando disse essa frase, Mark Twain podia estar falando sobre o atual estado de espírito da maioria dos varejistas. A experiência traz, naturalmente, conhecimento e confiança, criando uma sabedoria comum e um bom senso entre a fraternidade do varejo, obtidos a partir de muitos anos de prática. Mas essa experiência também cria uma lista de certezas equivocadas e uma mitologia a respeito do crescimento e da sustentabilidade dos negócios.
Algumas das grandes certezas e verdades dos varejistas são:
- Precisamos conquistar novos clientes para crescer;
- Clientes sensíveis a preço e “caçadores de ofertas” não são lucrativos. Agradecemos quando eles vão para o concorrente;
- Os clientes são diferentes em cada parte do país / região / cidade / formato de loja;
- Nossos clientes fiéis já estão nos dando a maior parte de seus gastos nas categorias que oferecemos;
- Nossos flyers e promoções semanais sempre geram tráfego e vendas;
- Depois de todos esses anos no negócio, sabemos o que os clientes querem.
O problema é que essas crenças raramente – para não dizer nunca – são verdadeiras quando analisamos os dados. Muitos varejistas têm dificuldades hoje em dia porque o que eles têm certeza não é tão certo assim.
O que sabemos sobre os clientes não é necessariamente verdade
As verdades tradicionais não são mais baseadas em fatos, pois os clientes mudaram dramaticamente – em suas necessidades, expectativas e experiências de varejo (pense nas mudanças trazidas pelo e-commerce e mobile commerce) – enquanto o setor varejista como um todo passou por transformações radicais na última década. Em um artigo publicado na revista Forbes (“They’re not making customers like they used to: Changing customer service trends and expectations”), Micah Soloman diz que:
“Seus clientes – cada um deles – mudaram por sua exposição ao e-commerce. Não importa o tipo de empresa que você tem, o atendimento ao cliente e as expectativas de experiência de consumo de seu público mudaram para sempre. Não importa se você é um banco ou um cabeleireiro: não há como voltar à mentalidade pré-internet se você quiser sobreviver e prosperar com os clientes atuais e futuros.
Hoje, os clientes esperam que qualquer empresa, em qualquer setor, alcance ‘paridade digital’. Em outras palavras, sua empresa precisa ser capaz de oferecer todas as vantagens e ser muito fácil de se relacionar, pois seus clientes comparam você ao melhor que eles encontraram online.”
O ritmo e a profundidade das mudanças continuam acelerando tanto para os clientes como para o setor.
Destruindo mitos com novas verdades
Separar os fatos da ficção – verdades de mitos – mudará como a empresa se vê e como ela tomará decisões. E essa mudança para um processo de tomada de decisões a partir de insights é fundamental para empresas que querem ativar uma cultura centrada nos clientes e sustentar um crescimento de suas vendas.
Abaixo estão algumas das novas verdades do varejo no século 21, reveladas pelo Big Data:
- O aumento do share of wallet de clientes que já são “fiéis” pode melhorar a otimização do crescimento;
- Clientes fiéis precisam de mais amor e investimentos que novos clientes;
- A retenção de clientes fiéis e a redução do churn entre clientes “de oportunidade” pode gerar mais crescimento que a aquisição de novos clientes;
- Clientes sensíveis a preço são, com frequência, mais lucrativos que outros segmentos, porque sua cesta de produtos inclui mais itens de marca própria ou tamanhos de margem mais elevada. Além disso, mesmo clientes de alto poder aquisitivo são sensíveis a preço em algumas categorias;
- Segmentações baseadas em comportamentos de compra e missões de consumo importam muito mais que demografia ou geografia;
- Segmentos de clientes estão normalmente distribuídos de forma ampla dentro de regiões geográficas ou zonas, mas todos os tipos de clientes existem em todas as lojas;
- Clusters de lojas construídos a partir de dimensões de clientes são mais úteis às operações e à execução que agrupamentos de lojas com base em tamanho ou geografia.
A agilidade no varejo pode ser mantida somente pelo entendimento dos consumidores a partir do uso de dados em todas as formas quantitativas e qualitativas disponíveis.
Achamos que sabemos muito, mas na verdade sabemos muito pouco
Questionar o que achamos que sabemos com certeza é a única forma que conheço de evitar a arrogância dos gestores. Aqui vai uma história pessoal:
Uma ferramenta de pesquisa baseada em percepção mediu o progresso de um varejista em relação a fatores que os próprios clientes haviam considerado os mais importantes para eles. Antes da publicação do primeiro relatório de percepção dos clientes, achei que seria interessante saber como o ranking dos clientes se comparava à lista de prioridades dos tomadores de decisão.
A reunião semanal de diretoria reuniu muitos dos mais experientes e sábios líderes do negócio. Me senti confortável quando calculei que naquela sala havia quase 500 anos de experiência combinada. Certamente, o que os líderes sabiam poderia encher livros e livros.
Depois de apresentar rapidamente a metodologia da pesquisa, pedi que os líderes listassem que fatores (qualidade da carne, filas pequenas, limpeza do chão etc.) eles achavam que os clientes considerariam importante e em que ordem eles achavam que os clientes colocariam esses fatores.
Uma longa lista de fatores foi apresentada e um grande debate aconteceu para definir a ordem. Não foi surpresa quando cada diretor tendeu a colocar fatores ligados a seu departamento nos lugares mais altos da lista. Houve pouca concordância, mas chegou-se a uma espécie de acordo, influenciado, também sem surpresa, pelos membros que argumentaram de forma mais apaixonada ou que estavam mais bem colocados na hierarquia corporativa.
A comparação de nossa lista com a lista dos clientes revelou diferenças espetaculares: os líderes tinham listado a maioria dos mesmos elementos dos clientes, mas erraram completamente a ordem (“preço”, porém, estava no topo das duas listas, para sermos justos). Nesse dia, a equipe experimentou uma verdadeira epifania em sua jornada na direção do foco no cliente – eles perceberam que “não sabemos o que não sabemos”. Um dos presentes disse que “o que pensamos que sabemos encheria livros, mas o que realmente sabemos cabe em uma nota de Post-it.”
Algumas das lições aprendidas foram:
- A humildade adquirida com a descoberta de que “não sabemos o que não sabemos” deu força ao foco no cliente;
- Para nos tornarmos mais relevantes aos clientes, precisamos tomar decisões e agir com base em fatos. Não podemos vencer usando a intuição gerada pela experiência e suplementada por alguns poucos fatos ou pedaços de pesquisas;
- O uso bem feito de Big Data gera consenso verdadeiro e ações inclusivas.
