Ao longo dos anos da pandemia, a adaptação e a resiliência se tornaram palavras de ordem para empresas de todos os segmentos. O período se destacou pela drástica transformação de costumes e práticas tradicionais, há décadas estabelecidas. Sem conseguir acompanhar a nova dinâmica comercial, muitas operações foram forçadas a encerrar as atividades. 

Nesse ínterim, poucos setores foram tão severamente afetados como o setor educacional, que teve de reformular as práticas de ensino do modelo presencial para o ensino a distância. Na contramão da caótica via de incertezas, o Grupo Cogna Educação, detentor de unidades como Pitágoras, Anhanguera e Unopar. enxergou no rebranding a oportunidade a oportunidade para sobreviver ao caos e reestruturar suas marcas e operações. 

Para o Grupo, a reformulação passou por estratégias que possibilitaram a ascensão de operações locais ao cenário nacional. “Pensamos internamente: como podemos chegar a 5500 municípios, mostrando todo o valor de uma marca e toda a potência que podemos entregar, de acordo com aquilo que cada pessoa precisa?” reflete Leo Queiroz – Sócio e Vice-Presidente de Crescimento do Grupo Cogna Educação, em bate-papo com o Clube Mundo do Marketing.

Fases do rebranding

Dois fatores foram essenciais para o rebranding do Grupo Cogna: a perda de força das unidades de ensino locais, imposta pela necessidade do Ensino a Distância (EAD), e os novos anseios dos alunos. “Éramos uma organização focada em produto. O nosso produto principal era a graduação, mas, com o tempo, começamos a entender o que o nosso aluno queria. Ele não queria apenas estudar. Queria, além disso, ter um emprego e ter uma renda. Logo, o estudo é um meio para uma vida melhor. Quando entendemos o que cada indivíduo precisa, começamos a rever a nossa estratégia, o nosso produto e, consequentemente, a nossa marca”, explica o Vice-Presidente de Crescimento.

Somando a recém-descoberta necessidade dos alunos ao EAD, o Grupo Cogna enxergou uma oportunidade de reformulação, capaz de alinhar os objetivos da companhia de modo a oferecer soluções aos desafios enfrentados pelas marcas. “O EAD fez com que a oportunidade de obter conhecimento fosse permeada pelo país inteiro. Por isso, de acordo com a nossa estratégia, tornou-se importante ter uma marca única, que carregasse os ideais de ensino, renda e melhoria de vida, regendo vários produtos. A partir desse contexto, começamos o trabalho de rebranding de todas as nossas marcas”, prossegue.

As ações de rebranding afetaram uma constelação composta por 70 marcas e alteraram profundamente a relação entre as unidades locais e nacionais. “Na nossa estratégia, não estamos matando as nossas marcas. O que fazemos é a colaboração entre duas marcas. Assim, temos a potência da marca local somada à abrangência da marca nacional”, conclui Queiroz. 

Pesquisa, o passo inicial

Comumente, em qualquer ação que envolve consideráveis riscos, dar o primeiro passo é sempre o mais difícil. “Não fizemos nada sem dados e muita conversa interna. Fizemos pesquisas quantitativas, qualitativas, definimos onde queríamos ir como organização, qual era a nossa missão e quais problemas queríamos resolver para os nossos alunos, sempre vislumbrando o longo prazo”, afirma Leo Queiroz.

Ao longo da etapa inicial, que levou oito meses do início à conclusão, o Grupo preparou o terreno interno da casa trazendo para a discussão todos os envolvidos na operação. “Eu acredito muito na importância da participação das pessoas para que, no meio do processo, a gente ganhe a parceria de todos para fazer a implementação. Quando você toma uma decisão top-down, a migração é mais rápida, mas aumentam as chances de tropeços durante a implementação”, comenta.

A prova de fogo para a renovação do Grupo, principalmente no que diz respeito às mudanças em unidades locais, veio no lançamento de um produto viável mínimo (MVP) na cidade de Macapá em 2022. “Trocamos a marca Fama pela marca Anhanguera. Quisemos ser um pouco mais rígidos para poder entender qual seria o pior cenário possível ao fazermos a mudança no restante do país. O processo transcorreu 95% sob controle e, assim, realizamos o tombamento total no segundo semestre”, finaliza Queiroz.

Durante o bate-papo com o Clube Mundo do Marketing, Leo Queiroz, participante de três processos de rebranding, falou sobre resultados, aprendizados e riscos de processos ousados – mas necessários – de transformação de marcas, empresas e grupos. Clique aqui para acessar:

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