Quando o Inter abriu seu capital na B3, em 2018, registrava 500 mil clientes e cerca de 500 colaboradores. Poucos anos depois, o banco digital já somava mais de 40 milhões de usuários e cinco mil funcionários, consolidando-se como um dos maiores cases de expansão do mercado financeiro nacional. O crescimento, no entanto, trouxe um novo desafio: como manter o engajamento e a retenção em meio a uma base tão ampla e diversa.
Durante o Analytics Summit 2025, Bárbara Pamplona, Diretora de Growth do Inter, destacou que o sucesso quantitativo não bastava. “Enquanto apresentávamos números incríveis de crescimento, percebemos que sem relevância, a escala vira ruído. O cliente deixa de ouvir”, disse.
O aprendizado marcou uma virada na estratégia da área de Growth, que passou a priorizar a hiperpersonalização como pilar central. Essa mudança exigiu rever processos e tecnologia. O Inter percebeu que a comunicação em massa diluía o impacto e, muitas vezes, prejudicava a experiência do usuário. A partir daí, a empresa iniciou uma jornada de reconstrução da sua arquitetura digital, guiada por dados e pelo comportamento individual de cada cliente, algo que redefiniu o papel do Growth no negócio.
A base tecnológica de um app que se reconstrói a cada clique
A hiperpersonalização no Inter começou como uma necessidade estratégica e evoluiu para uma filosofia de produto. O time liderado por Bárbara passou a desenhar o aplicativo como um organismo dinâmico, capaz de se adaptar em tempo real aos hábitos e preferências de cada CPF. “Nosso app se reconstrói a cada clique”, afirmou.
Para isso, o banco adotou uma tecnologia chamada Server-Driven UI (SDUI), que permite atualizar componentes da interface conforme dados armazenados no back-end. Essa infraestrutura possibilitou a criação de widgets personalizados, moldando a home do aplicativo para exibir o que realmente faz sentido para cada usuário — seja um botão de investimento, uma oferta de crédito ou uma funcionalidade de fidelidade.
O resultado foi uma experiência mais fluida e relevante, sustentada por uma base de mais de 70 componentes personalizados e um motor de inteligência que combina informações transacionais, comportamentais e contextuais. O impacto financeiro foi expressivo: 21% de aumento de receita, 19% mais contratações e redução de 37% nos disparos de mensagens, otimizando custos e evitando ruídos na jornada do cliente.
A mesa inteligente e o poder da recomendação personalizada
Entre os exemplos apresentados no evento, um dos mais emblemáticos foi a mesa inteligente, recurso que sugere produtos e serviços de forma individualizada. Antes, o Inter trabalhava com clusters amplos, como “investidores” ou “tomadores de crédito”. Com o novo modelo, as recomendações passaram a ser geradas a nível de CPF, levando em conta 180 produtos e múltiplas combinações possíveis.
A mudança trouxe um salto de 15% em ativação de clientes e mais de R$ 50 milhões em receita incremental apenas com esse componente. O aprendizado foi claro: a personalização granular supera qualquer estratégia genérica. “Deixamos de disputar espaço entre áreas de negócio e colocamos o cliente como o centro das decisões”, contou Bárbara.
Esse novo mindset não apenas reduziu conflitos internos, como a pressão por “espaços” na home do app, mas também fortaleceu a cultura de colaboração orientada a dados. Agora, a relevância é mensurada pela capacidade de servir o cliente certo, no momento certo, com a mensagem e o produto adequados.
CRM inteligente: menos disparos, mais propósito
O avanço tecnológico do Inter foi acompanhado de uma transformação cultural profunda. A empresa substituiu os calendários tradicionais de campanhas por um motor de decisão centralizado, que define automaticamente quais clientes devem receber comunicações, e por quais canais. Essa inteligência considera gatilhos de comportamento, histórico de transações e até geolocalização.
A prática resultou em uma redução de 37% nos custos de envio de mensagens e aumento de performance em todos os indicadores. A empresa passou a adotar métricas de Quarterly Active Users (QAU) — clientes ativos por trimestre —, ampliando a visão de retenção e engajamento de longo prazo. “O foco deixou de ser vender hoje e passou a ser crescer de forma sustentável”, explicou Bárbara.
A executiva também ressaltou que o processo não é linear nem perfeito. “É uma construção contínua. Ainda estamos amadurecendo nossos modelos e integrações, mas a cada ciclo o aprendizado aumenta”. Para ela, a verdadeira inovação está em transformar dados em empatia e decisões em conexões duradouras.
Growth integrado e cultura orientada a resultados
O sucesso da personalização no Inter está diretamente ligado à estrutura do time de Growth, formado por cerca de 200 profissionais multidisciplinares. Em vez de especialistas isolados em aquisição de mídia, o banco criou squads com habilidades complementares — designers, analistas de dados, especialistas em SEO, UX writers e estrategistas de CRM —, organizados por ciclo de vida do cliente e verticais de negócio.
Essa organização permite que cada equipe entenda profundamente o contexto do usuário e atue em toda a jornada, da aquisição à retenção. Segundo Bárbara, isso rompe com o modelo de “departamentos” e aproxima o Growth da experiência de produto. “Nosso foco é no resultado final, e não apenas na entrega de uma campanha”, destacou.
A cultura interna reforça o princípio de autonomia e aprendizado constante, um reflexo da própria essência do banco. “O Inter sempre foi uma empresa que transpira inovação. Desde 2015, quando lançamos a plataforma digital, o desafio é o mesmo: gerar valor real para o cliente e escalar essa proximidade com inteligência.”
Crescimento com propósito: do dado à conexão humana
Mais do que números, a jornada do Inter revela um propósito: usar dados para humanizar o relacionamento digital. Bárbara encerrou sua palestra com uma metáfora pessoal, inspirada em uma conversa com o ex-CMO do McDonald’s, João Branco. “Quando alguém te ajuda no dia a dia, o cliente sente. Mesmo em escala, precisamos preservar essa sensação.”
O desafio, segundo ela, é traduzir a empatia do atendimento presencial para a experiência digital. “Sou do interior e sempre lembro da lanchonete que sabe o nome do cliente e o ponto da carne. Nosso papel é recriar essa relação no digital, com inteligência, dados e propósito.”
Para o Inter, crescer não é apenas multiplicar resultados, mas escalar conexões humanas. “No fim do dia, é sobre como usamos tecnologia para entender pessoas. Crescer não é só escalar — é criar vínculos que sustentam o negócio”, concluiu.
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