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Liderança: saber e fazer

Situações de conflito nas empresas são comuns e muitas vezes os líderes ocupam boa parte de seu tempo solucionando problemas internos, dificultando, assim, a produção de idéias. Quando as regras não são muito claras o ambiente de trabalho se transforma em

Por: | 20/05/2010

pauta@mundodomarketing.com.br

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Autor: Paulo Campos


O líder precisa entender que o funcionário é o patrimônio mais valioso de uma organização. Cabe a ele conhecer seu capital intelectual para saber como ter um melhor aproveitamento do colaborador e explorar o que ele faz de melhor. Criar políticas de incentivo para aqueles que atingem metas, investir em estudos, treinamentos e dar feedback - talvez a mais importante ferramenta - sobre seu desempenho são atitudes importantes que demonstram o interesse da empresa. Essas são algumas medidas que considero essenciais para o desenvolvimento de um bom profissional e fundamental para a construção de um "patrimônio" sólido.

Segundo dados da pesquisa "O que os melhores gestores do mundo fazem de diferente", das Organizações Gallup, apresentados na ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing, 84% dos funcionários no mundo dizem que o principal motivo pelo qual deixam seus empregos é porque não se sentem apreciados. Esse mesmo estudo também concluiu que funcionários descontentes afastam os clientes com quem se relacionam.

Por esses motivos, cada vez mais percebemos que o fator de retenção dos talentos de uma área, de um departamento e até de uma empresa está intrinsecamente relacionado ao líder direto de cada pessoa. Todo mundo prefere, em primeiro lugar, trabalhar com desafios. É claro que para isso é necessário conhecer o funcionário e criar situações para que ele possa se desenvolver. Atualmente, tem mais peso trabalhar em uma empresa que não ganha todos os reconhecimentos do mercado, não remunera acima da média do setor e não está sempre em evidência na mídia, mas, em compensação, têm líderes preocupados com o desenvolvimento de seus colaboradores, atentos em ser agentes de mudanças e, no dia-a-dia, estão sempre interagindo com os colaboradores.

A função de um gestor é selecionar as pessoas certas para uma atividade, definir os resultados esperados e deixar cada um encontrar seu próprio caminho, sem focar apenas nas fraquezas e só tentar corrigi-las. Além disso, conhecer as pessoas com as quais você trabalha, reconhecer com freqüência, perguntar sempre, entender o que as motiva, sua maneira de pensar, seus valores e talentos, fazem a diferença e contribuem para os resultados positivos da organização.

Funcionários talentosos precisam de grandes gestores. E gestão de pessoas deve ter como base os seguintes pensamentos: "Trate o outro da forma que ele gostaria de ser tratado" e "As pessoas até podem esquecer o que você fez, mas nunca esquecerão de que forma você as tratou". Portanto, é importante saber o impacto que você causa no ambiente de trabalho.

Isso porque as pessoas não se comportam como soldados de um exército, ou seja, não praticam suas ações ao simples comando de uma ordem geral. Um bom gestor deve se ocupar em desvendar o ser humano que está por trás do profissional. Certas nuances de personalidade dentro de uma equipe podem fazer a diferença entre o sucesso e o naufrágio corporativo. O objetivo fundamental de um líder deve ser otimizar os talentos individuais de modo a contribuir para o sucesso coletivo. Em outras palavras: as pessoas devem, de acordo com suas características psicológicas, serem direcionadas para o que gostam e o que fazem bem, para, assim, serem as melhores. A pessoa certa no lugar certo!

Direcionar talentos, porém, não é tarefa simples. Muitas vezes os gestores se perdem dentro de um emaranhado de matrizes de comando, jogos de poder e falsas autonomias e não se preocupam com o principal - as pessoas. Ram Charan afirma que, se ao término de um dia de trabalho suas principais decisões não foram diretamente ligadas às pessoas, é um sinal para você parar e refletir um pouco: "será que estou investindo a energia necessária nas pessoas que lidero?".

Percebe-se que delegar tarefas, dar feedback (olha mais uma vez...) e propor desafios são as maneiras mais eficazes de manter o estímulo do profissional. Os desafios, no entanto, devem ser proporcionais à habilidade da pessoa em questão. Notamos em nosso trabalho que desafios muito superiores a um conjunto de competências geram grande estresse e ansiedade. O caso contrário, porém, acarreta acomodação. Por isso, eles precisam ser na medida, para que provoquem desconforto mas não uma úlcera, e assim colaborar para o desenvolvimento de cada colaborador.

A maior parte dos profissionais se comunica de forma direta, metódica e organizada e tem dificuldade de se expressar. Cabe ao líder lapidar essas qualidades de modo a encaixá-las da melhor forma possível no processo produtivo da empresa. Para melhor trabalhar em equipe, as pessoas devem ser estimuladas a pensar mais no impacto de suas ações nos outros, formando um ambiente de cooperação. O resultado final do trabalho será mais proveitoso para todos.

A arte da gestão de pessoas hoje em dia é saber administrar conflitos e gerenciar recursos escassos. É fazer cada vez mais com cada vez menos, cada vez melhor e com mais agilidade. Para tanto, o gestor deve saber capacitar, reter, encaminhar e integrar.

O trabalho pode ser visto como o de um capacitor de habilidades, que por meio de indicações faz os profissionais aprenderem sobre eles mesmos. Uma pesquisa com mais de 400 executivos, apresentada por Betania Tanure no livro "A gestão de Pessoas no Brasil", apontou como item número um o desafio, em segundo lugar veio a gestão de risco (acompanhamento, monitoramento, feedback, treinamento e manutenção de expectativa) e, em terceiro, as experiências difíceis (inteligência emocional).

Outra pesquisa, do Center for Creative Leadership, demonstrou que 57% dos executivos aprendem no exercício de suas atribuições (aprender fazendo), enquanto 19% aprendem na vida pessoal, 17% no relacionamento com chefes e 7% em treinamentos e outros processos de desenvolvimento.

Aprender sobre si mesmo, no entanto, não basta. É preciso que haja uma convergência entre as metas organizacionais e os objetivos pessoais. Os colaboradores contribuem com trabalho, esforço, conhecimento e competências e, em troca, esperam receber salários, benefícios, retribuições e satisfações.

Para equilibrar esses dois vértices da vida corporativa, o líder deve conhecer seu pessoal e sua empresa, insistir no realismo, estabelecer metas e prioridades claras, concluir o que foi planejado, recompensar quem faz, ampliar as habilidades das pessoas e conhecer a si próprio - ufa!

É importante também oferecer uma causa, não apenas tarefas; formar outros líderes, não apenas seguidores; fazer acontecer e não apenas planejar, e talvez o mais importante, inspirar pelos valores, não apenas pelo carisma.

A construção de uma gestão vai além de tornar as coisas mais fáceis para as pessoas trabalharem, é preciso buscar o que existe de melhor em cada colaborador e, para essa busca, existem instrumentos que auxiliam na exploração de carreiras, no desenvolvimento organizacional, na formação de equipes e na solução de problemas.

Agora é com você. Saber e não fazer, ainda é não saber!
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