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Gerencie seu cliente de TI

Gerencie seus clientes e os problemas que tenham antes que se tornem "seus problemas".

Por: | 30/01/2007

pauta@mundodomarketing.com.br

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Autor: Ernani Ferrari


Despreparo de gestores, falta de infra-estrutura, estratégias obscuras, questões políticas internas, resistência a mudanças, desorganização e interesses pessoais conflitantes, entre outros aspectos, são realidades em muitas empresas e podem trazer problemas para projetos e serviços. E estes se transformam em seus problemas.

Perdido o cliente, saber que a causa foi por "problemas dele" não o trará de volta. Nem a receita que com ele se foi. Infelizmente, os clientes são motivadores de uma fatia muito maior de fracassos do que se imagina - em terceirização, pesquisas apontam que são responsáveis por 50% dos insucessos das iniciativas. Ainda assim, muitos provedores de soluções tratam os problemas dos clientes como se apenas deles fossem. Não o são. São dos provedores também, caso desejem continuar atendendo tais empresas ou que seus projetos cheguem ao fim.

Apesar de profissional, o relacionamento entre empresas é de pessoa para pessoa. E as pessoas não somente têm pontos de vista distintos, mas também se portam diferentemente quando no papel de clientes e no papel de fornecedores. Frente a essas perspectivas divergentes, a gestão de expectativas se torna fundamental para um projeto bem-sucedido. Entre os motivos mais comuns para desentendimentos entre cliente e fornecedor, encontramos:

  • pouca clareza quanto à necessidade do negócio ora sendo tratada;
  • escopos de projetos parcialmente ou mal definidos;
  • gestão inadequada de projetos pelo fornecedor, pelo cliente ou por ambos;
  • overselling (cria expectativas elevadas demais) por parte do fornecedor;
  • ausência de documentação adequada das soluções fornecidas;
  • desconhecimento do cliente quanto aos serviços sendo terceirizados;
  • falta de parâmetros de sucesso de acordados entre as partes.

A partir dessas situações, algo como uma simples questão política ou uma indisposição do representante do cliente em assumir uma falha de sua equipe é suficiente para que o desentendimento surja e caia num típico ciclo vicioso, deteriorando o relacionamento.

Da mesma forma que identificamos problemas com fornecedores e tentamos corrigi-los, "com todo o direito" adquirido por remunerá-los, as empresas devem metodicamente identificar e analisar as limitações dos seus clientes. Falta de experiência, prazos exíguos sem planos de contingência, desconhecimento sobre os produtos e serviços sendo adquiridos e seus problemas inerentes são apenas alguns aspectos no cliente que um fornecedor não pode se dar ao luxo de ignorar, pois potencialmente causarão dificuldades para ambas as partes. O fornecedor precisa mapear, estudar, entender e tratar esses problemas e as expectativas de seu cliente. Em situações de conflito, o argumento "a culpa é sua" (do cliente) não ajudará - mesmo tirando dos ombros do provedor o "custo direto" de um imprevisto, ficará claro o despreparo do fornecedor para administrar o contexto do fornecimento.

Apesar do custo adicional da identificação e prevenção desses problemas através da análise e gerenciamento do cliente, os benefícios são muito compensadores. Essa é a única forma de propiciar uma "experiência total" que realmente satisfaça o cliente. E é isso que o fidelizará e lhe dará argumentos para promover comentários e referências positivas que gerarão novos negócios junto a outros clientes. Em TI, os maiores vendedores costumam ser os próprios clientes.

O mapeamento das necessidades e limitações do cliente e o conseqüente plano para seu tratamento devem ser feitos o mais cedo possível e, então, continuamente revisados, enquanto o processo de entrega dos produtos e serviços durar. Seu início deve se dar já na qualificação da conta, no processo de vendas; o mapeamento será, então, enriquecido no planejamento da conta por seu responsável e complementado na análise de riscos pela gerência de projetos, sendo depois atualizado e monitorado pelos responsáveis pela gestão do relacionamento. 

Muitas são as maneiras pelas quais o gerenciamento do cliente deve ocorrer, variando conforme a natureza dos produtos e serviços e sua entrega ao cliente. Dentre as mais comumente aplicáveis, estão a orientação antecipada dos envolvidos quanto aos produtos e serviços, seus potenciais e limitações, a gestão das mudanças, a comunicação pró-ativa para identificação de possíveis insatisfações e problemas, o tratamento imediato de problemas inesperados e a transparência quanto às responsabilidades entre as partes. Para serviços de prestação contínua, SLAs (Acordos de Nível de Serviços) são um excelente instrumento para a gestão do dia-a-dia e para o alinhamento do entendimento e das expectativas entre as partes, já na contratação dos serviços.

Como ilustração, cabe citar que, na intervenção em mais de uma centena de projetos de implementação de software de gestão de empresas, observamos que as grandes crises foram criadas, na quase totalidade dos casos, por uma combinação e reação em cadeia de erros do provedor e do cliente. Como é dispensável dizer que cada empresa, como provedora, precisa melhorar continuamente seus processos, cabe a esta gerenciar também o seu cliente. Para uma breve análise, seguem algumas sugestões do que fazer:

  • identifique os problemas e limitações de seu cliente;
  • oriente-o sobre os diversos aspectos do produto, serviços e do projeto;
  • antecipe-se aos potenciais problemas e tome ações preventivas;
  • aja imediatamente quando um problema for identificado. Promova a escalação a níveis hierárquicos mais elevados se necessário;
  • mantenha o contato com mais de uma pessoa para evitar descontinuidade de comunicação e criar mais de uma referência interna;
  • garanta uma gestão de projetos forte sempre que um projeto demandar.

Antecipar-se aos problemas de seus clientes é antecipar-se a seus próprios problemas. As empresas, das menores às maiores, devem buscar agregar a seus portfólios de produtos e serviços, bem como às suas metodologias de entrega, elementos que cubram as lacunas internas dos processos, infra-estrutura, capacitação e comunicação de seus clientes. Fazendo-o, mesmo cobrando por isto, serão percebidos como agregadores de valor; não fazendo-o, correrão o risco de pagar a conta - mesmo que ela tenha sido provocada pelo cliente!

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