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?Churn?: Profissionalizando a Retenção de Alunos

Sabemos que clientes satisfeitos trancam matriculas, assim como clientes insatisfeitos e que a evasão causa impactos diretamente na lucratividade das instituições

Por: | 09/10/2014

rafa_villas_boas@hotmail.com

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Alunos se evadem de Instituições de Ensino desde tempos, quase, imemoráveis. Num passado remoto, até mesmo as Instituições de Ensino Superior de primeira geração (ou onda) - aquelas fundadas antes de 1996 - enfrentavam essa fuga: um movimento percebido, até então, como natural desse mercado. Essa é uma verdade em todos os setores, e alguns, como os provedores de acesso à internet e as telecom, medem a quantidade de usuários que deixam de ser clientes de seus serviços e optam pelo concorrente por meio do "Churn" (termo usado para descrever a rotatividade da clientela de serviços de uma empresa).

Sabemos que clientes "Desistem", "Cancelam e Trancam Matriculas" e "Transferem-se", e o fazem depois de tornarem-se inadimplentes ou, antes, com seus compromissos ainda honrados. Sabemos que três fatores podem levar o cliente a solicitar seu desligamento, ou "sumir", por desistência:

- O desgaste no relacionamento;

- A falta de interesse no curso;

- Uma oferta melhor de outra faculdade oriunda - cada vez mais - de campanhas promocionais de transferências.

Sabemos, também, que clientes satisfeitos trancam matriculas, assim como clientes insatisfeitos e que a evasão causa impactos diretamente na lucratividade das instituições.

Por outro lado as técnicas de marketing defensivo ainda não são dominadas por todas as IES, e poucas desenvolvem estratégias profissionalizadas de retenção de alunos. Cabe ressaltar que as instituições concorrentes investem em Marketing Ofensivo para atrair novos alunos, que demanda um contrapeso defensivo por parte das Instituições Alvo. De um lado o desgaste no relacionamento, por outro novas promessas de vendas acentuam o movimento de migração de alunos no ensino superior privado brasileiro. Os alunos buscam, além da qualidade do curso e do atendimento personalizado, menores custos, tornando-se suscetíveis à sedução.

O paradigma do mercado do Ensino Superior Privado fez com que gestores de marketing educacional tratassem como natural a perda histórica de "uma faculdade a cada quatro anos". Uma instituição com 100 alunos matriculados, que mantenha suas taxas de reposição ano após ano (captando novos clientes que compensem a perda oriunda da conclusão e da formatura), irá perder 50 alunos lateralmente em um período de 48 meses, formando, portanto, metade de seus ingressos todos os anos.

Antes de apresentarmos sugestões de prognósticos é importante aprofundarmos o diagnóstico da Evasão. Os números do setor são assustadores. Segundo dados de mercado 46% dos alunos do Ensino Superior evadem-se até a conclusão do curso. Desses, 80 mil mudaram de curso (dentro da mesma instituição) em 2008, e mais de 100 mil transferiram-se para outra escola no mesmo ano. Os demais saíram do sistema de educação superior.

Por um lado, nos valemos da máxima da American Marketing Association, reforçada por estudos da Daemon Quest, que afirma que reter um cliente custa entre cinco a quinze vezes menos que captar um novo cliente.

A) O custo de aquisição de um novo aluno incide apenas no primeiro ano. Portanto, quanto mais longo o relacionamento menor o custo amortizado de aquisição da matricula;

B) O relacionamento com alunos de primeiro ano, vale mais que o relacionamento com alunos de último ano em uma projeção onde o valor do aluno é inversamente proporcional a sua vida com a instituição (em função da duração de seus contratos);

C) Alunos antigos são mais propensos a indicar amigos e parentes a IES;

D) As instituições possuem seus custos fundamentados na "unidade sala de aula". Em uma sala de aula superavitária, o custo de manutenção de um aluno adicional é, de certa forma, nulo, e o centro de receita, escalável. A mensalidade de um aluno adicional em uma sala de aula operando acima do breakeven é integralmente contabilizada como lucro.

E) O comportamento de troca dos clientes é capaz de provocar efeitos negativos na sua rentabilidade da faculdade, na sua participação de mercado (market share) e no seu volume de negócios.

F) Esse comportamento reflete-se em custos para as Instituições de Ensino Superior Privadas na forma de uma pressão maior sobre os processos seletivos que precisam repor, recolocar ou substituir além dos clientes formados os clientes que foram perdidos por transferência, desistência e trancamento. Isto significa que uma redução na evasão pode conduzir a uma redução do investimento promocional e - em médio prazo - a uma qualificação maior dos candidatos ingressos.

Nessa perspectiva, as IES têm a possibilidade de reduzir os seus gastos em ações de comunicação de marca e de seus serviços, podendo reduzir, ainda, as despesas com a equipe de vendas. Por outro lado essas Instituições podem ampliar suas receitas (volume de negócios e faturamento), o seu lucro e a sua rentabilidade, estimulando os clientes atuais a ampliarem suas compras de serviços com a organização, seja por meio do cross selling (cursos de aprofundamento, cantina, fotocópia, material didático, estacionamento, cantina etc), seja por meio do up selling (educação continuada, que - em nossa perspectiva - pode dar-se em um contrato vitalicio de um programa de coaching e reciclagem profissional).

É possível desenvolver ações de retenção e a primeira diretriz, nesse sentido, vem da satisfação.  A satisfação dos discentes é entendida como um dos principais antecedentes da retenção e, numa perspectiva mais ampla da lealdade. Existe uma relação direta entre esses três fatores onde (Satisfação < Retenção < Lealdade = Lucratividade).

É pré-requisito possuir indicadores de satisfação elevados nesse ambiente sendo esse o denominador comum entre todas as Instituições. Clientes satisfeitos evadem-se tal como clientes insatisfeitos, e - para manter um indicador de evasão alinhado com o mercado - é impreterível que as Instituições cumpram suas promessas de vendas. Caso contrário enfrentarão, além de índices insustentáveis de fechamento de contratos, litígios em processos judiciais.

Partimos, portanto, de um marco onde a instituição vem entregando seu serviço, acordada com sua promessa de campanha promocional. Caso entenda que os indicadores de satisfação estão abaixo do aceitável, a Instituição precisa intervir nessa questão criando indutores de satisfação. Nesse cenário, o índice de evasão deverá ser de 46%, dentro da média do segmento. Instituições com índices de rejeição elevados costumam ter índices de evasão de até 60% apenas entre ingressantes (já no primeiro ano do curso superior). Muitas, inclusive, entendem que esse turnover elevado faz parte de sua orientação de negócios, o que é inconcebível, em nossa opinião na perpetuidade da operação no longo prazo.

Partimos ainda da premissa que a organização compreende o impacto da evasão no seu lucro (em caso de Instituições Particulares) ou na sua rentabilidade (no caso de Instituições Confecionais ou Filantrópicas). Com o aumento do nível de competitividade verificado no setor educacional e a dificuldade em diferenciar serviços por níveis de qualidade e atendimento personalizado ou inovações pedagógicas, as barreiras à saída e o Marketing de Defesa parecem ser uma alternativa. Os diferenciais, afinal, são copiados com cada vez mais agilidade e menor custo pelos concorrentes. Conforme a concorrência se acentua (para Instituições e Cursos Comoditizados), a competição por preços tende a se intensificar em determinadas cidades, e a redução da retenção e da lealdade parece se converter na regra de ouro desses mercados. Evidências demonstram que os estudantes podem trocar de fornecedor, mesmo estando completamente satisfeitos. Aparentemente, portanto, a satisfação não é suficiente para garantir um relacionamento indissolúvel entre alunos e provedores educacionais.

Ações Preventivas
Retenção é, antes de tudo, uma política de prevenção. Ações preventivas constituem o melhor instrumento, quer seja para evitar o cancelamento quer seja para maximizar a relação do estudante com a escola. Podem ainda reacender clientes inativos e evitar que outros se tornem inadimplentes.

As instituições necessitam compreender os indicadores de evasão potencial e mensurá-los, de forma a antecipar esses processos, evitando que o estudante cancele o serviço, observando o seu comportamento e tomando medidas contingenciais. Abaixo uma lista de Indicadores de Performance, sugeridos:

- Faltas (Carga Horária - Carga Horária Realizada) > 75%;

As faltas são o principal indicativo de evasão. Os 75% de presença para a conclusão do ano letivo devem ser o parâmetro semanal, monitorado exaustivamente pela organização. As faltas devem ser, portanto, anotadas com rigidez por professores, e acompanhadas com seriedade pelo Coordenador do Curso.

- Mensalidades Atrasadas Acumuladas;

O acúmulo de mensalidades atrasadas pode gerar uma situação insustentável para o aluno e tornar-se um elemento central no processo de debanda. O acúmulo de dois atrasos deve ser encaminhado para a Unidade de Retenção, que deve possuir autonomia para negociar de maneira firme contando com duas ferramentas principais: Descontos e Prazos.

- Atrasos na Primeira Aula e Faltas na Última Aula;

Atrasos podem ser um indicador de desinteresse, assim como o excesso de saídas antes do final das aulas. O crescimento nesses indicadores pode refletir o desinteresse na Instituição.

- Atrasos no Pagamento das Mensalidades;

Atrasos no pagamento - em dia - das mensalidades, ainda que não cumulativos, podem apontar falta de priorização.

- Notas Baixas;

O acúmulo de Notas baixas pode gerar uma situação insustentável para o aluno e tornar-se um elemento central no processo de debanda. O acúmulo de três disciplinas, em dois bimestres, deve ser encaminhado para a Unidade de Retenção, que deve possuir transito na área acadêmica para propor soluções de reversão desse cenário.

- Reclamações Protocolizadas nos Canais Oficiais;

Um dogma de marketing é aquele que afirma que é melhor um aluno que reclame e aponte seus pontos de melhoria, que um ex-aluno que evade-se silenciosamente. A instituição necessita criar um canal único de entrada de reclamações, ligado a Unidade de Retenção, e monitorá-lo regularmente para atuar na satisfação dos alunos, e detectar situações extremas, pré-evasão.

- Comentários em Redes Sociais;

Com a consolidação das redes sociais e o fortalecimento do poder dos consumidores, os alunos tenderão a administrar as transferências em grupo. É fundamental que as instituições monitorem as redes sociais físicas - comentários em sala de aula - e virtuais para conter a dispersão de alunos.

Após a definição dos Fatores Críticos para Prevenção e Retenção esses dados devem estar consolidados em um Data Wharehouse (DW) por meio do qual os Relatórios e Alertas serão gerados em um sistema de acompanhamento semanal de performance de clientes. O Módulo de Alertas deve gerar, todas as semanas, listas de clientes com potencial de evasão no período. E os Fatores Críticos de Prevenção e Retenção devem ser cuidadosamente balanceados e equalizados, de forma que os relatórios sejam coesos e administráveis (dados jogados aleatoriamente em uma formula podem gerar listas com TODOS os alunos de uma IES). 

Cada curso e a instituição de forma geral, precisa, ainda, possuir roteiros (scripts) de contensão estabelecidos que direcionem o fluxo de fuga para um ponto concêntrico: uma Unidade de Retenção. As entradas dos pedidos de evasão tendem a ocorrer, hoje, de forma descentralizada na organização. A Unidade de Retenção objetiva aglutinar essas demandas em uma área com autonomia para solucionar problemas, negociar e intervir de forma ativa na redução da perda de clientes.

Mais sobre a Unidade de Retenção
O fator determinante do desenvolvimento de uma unidade de retenção são seus recursos humanos e processos (metodologia). Esses processos devem priorizar a pacificação e conciliação (anti-attrition perspective).

Se for possível, o staff de retenção deve ter remuneração estabelecida com base em resultados (essa é uma proposição, inclusive, que defendemos para outras áreas da IES). Essa equipe deve ser composta por profissionais especializados nas operações de retenção, motivados, com treinamento e reciclagem específicos e monitoramento recorrente de avaliação de desempenho.

É importante, ainda, que essa equipe possua leads de rentabilidade, e que analise cada caso sob a perspectiva de:

- Cursos / Alunos mais lucrativos;

- Cursos / Alunos estratégicos para a Instituição;

- Alunos de primeiro ano têm potencial de rentabilidade maior que alunos de último ano;

- Períodos do ano onde existe uma concentração na saída de alunos.

Roteiros (scripts)
A Instituição deve desenhar o processo de retenção por meio de um script inicial (uma árvore de atendimento). Deve ainda aprender. Os motivos de desistência mudam de ano para ano. Com o crescimento econômico, as questões financeiras tendem a perder lugar na lista de motivos alegados para a dispersão de clientes. Em seu lugar ganhará terreno a insatisfação com o curso. Os alunos tornar-se-ão mais críticos no futuro e as abordagens com Perspectiva Anti-Atrito, deverão ser dinâmicas e incorporar essas mudanças.

Quando os Alertas forem emitidos para o coordenador de curso, apresentando comportamentos atípicos e propiciadores de evasão, esse profissional passará a dispor de condições de antecipar-se a evasão até mesmo antes do nascimento - no aluno - da ideia de evadir-se. O aluno começa, afinal, a dar sinais, antes de pensar em sair da faculdade. O Alerta que surge para o coordenador, surge para a Unidade de Retenção que passa a enxergar tanto o estudante, quanto seu coordenador e seu prazo de intervenção. O coordenador deverá entregar em um curto espaço de tempo, um relatório contendo o status da matrícula e as suas disposições para a preservação do estudante. A Unidade de Retenção torna-se credora de providencias e corresponsável pelos resultados dessas Ações Preventivas.

Ainda que a Unidade de Retenção monitore preventivamente os alunos, concentre os pedidos de trancamento e transferências, ela não possui autonomia para Trancar uma Matrícula. Esse último estágio no processo de desligamento é incumbência da Secretaria Acadêmica, que demandará um último esforço:

-Analisando detalhadamente os motivos da solicitação;

-Burocratizando o processo (com formulários, pesquisas, reuniões e prazos), que tornar-se-á bastante incomodo, e gerando na sua evolução, oportunidades e esforços de argumentação, negociação e novas ofertas.

Ações Reativas
Em alguns casos alunos não trocam de instituição apesar de afirmarem-se bastante insatisfeitos. Esse é um ponto polêmico no Marketing Defensivo, e poucos estudos são destinados a compreensão das razões que levam alunos a permanecem com sua faculdade mesmo sentindo-se desatendidos. A opção por não desertar ou trocar de provedor de serviços educacionais deve-se, principalmente, ao fato desses estudantes insatisfeitos não alimentarem a expectativa de receber uma formação melhor de outra instituição ou, simplesmente, pela inexistência de outro fornecedor. Resignação ou oferta limitada são, contudo, fatores não controlados pela Instituição. A manutenção de alunos pode depender de uma série de pontos administráveis, tais como as barreiras à saída. Caso um estudante insatisfeito depare-se com elevados custos de troca, tenderá a não trocar de escola, o que definitivamente não ocorrerá caso de custos irrelevantes ou, pior, inexistentes.

Entre as estratégias de barreiras, redes de hotéis e companhias aérea fazem uso de ações do tipo locking-in, de "aprisionamento" ou de bloqueio com seus programas de "fidelização" (nada mais que barreiras à saída ou troca). As barreiras (desestímulos) têm sido utilizadas para tornar dispendiosa a fuga do cliente. Estas barreiras incluem descontos por fidelidade, custos de aprendizagem, custos de transação e custos emocionais.

Descontos por Fidelidade
As mensalidades podem ser decrescentes ou os descontos escalonados, a medida que os estudantes aproximam-se da formatura. Dessa forma, além da expectativa de menores custos, o investimento já realizado torna-se um contrapeso adicional no processo decisório. A instituição pode, ainda, desenvolver expectativas de benefícios futuros, como descontos agressivos na pós graduação, uma viagem de formatura, a seleção de vagas excepcionais em programas de Treinees em companhias desejadas para alunos de último ano.

Custos de Aprendizagem
No atual ambiente competitivo, os coordenadores de curso ao invés de oferecerem um atendimento standartizado, devem atuar como Consultores Acadêmicos de seus clientes, buscando entender as necessidades e singularidades de cada aluno e de cada turma, de forma a fornecer "soluções globais" adequadas à demanda de cada estudante ou grupo de alunos.  Nesse sentido as avaliações e o relacionamento estreito do coordenador com sua base de clientes geram novas oportunidades e a manutenção dos alunos pois fortalecem o relacionamento e desenvolvem um processo mútuo de aprendizagem onde são averiguadas necessidades emergentes e soluções personalizadas.

Custos Emocionais
Além de uma marca poderosa que seja um elemento de retenção pelos atributos a ela relacionados, são outros custos emocionais relevantes o relacionamento com os professores e com os colegas.

Custos de Transação
Uma Matriz Curricular Diferenciada, ou Modulável no lugar de Semestral poderá atuar como barreira de saída, posto que demandará um menor aproveitamento em outra instituição. A burocracia do processo de encerramento tende a ser um importante fator que leva clientes a retrocederem a intenção de saída. Em determinados setores os elementos de custos de transação revertem 90% dos pedidos de evasão.

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O Marketing Educacional é imperativo para o crescimento institucional e inspirar-se em boas práticas pode fazer a diferença nas operações e carreiras dos executivos do segmento.

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