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Marketing Contra-Intuitivo

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Por | 18/04/2007

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Marketing Contra-Intuitivo

Por Kevin J. Clancy, Peter Krieg, Alberto Cerqueira Lima e Equipe Copernicus Marketing Consulting*

Estamos vivendo uma quebra de paradigma que, nestes últimos cinco anos, tem transformado as práticas de marketing muito mais profundamente do que o que vinha ocorrendo desde os anos 50.

Nos Estados Unidos e na Europa, os recursos vêm sendo deslocados dos investimentos convencionais em marketing (especialmente comerciais de 30 segundos), para veículos alternativos como marketing viral, marketing esportivo, especiais de televisão, ponto-de-venda, oportunidades na Internet, teatro de rua, comunicação "boca a boca" e uma constelação de outros veículos não tradicionais.

Em paralelo a isso, vemos constantemente o desempenho de marketing muito aquém do esperado. Em média, cerca de 70% das empresas não conseguem desenvolver e implementar programas de marketing que atinjam seu potencial de retorno lucrativo. Essas empresas apresentam declínio modesto de participação de mercado, taxa de sucesso no lançamento de novos produtos no mercado na faixa de 10% (ou seja, de cada 10 produtos lançados apenas 1 se encontra no mercado após 3 anos), o retorno sobre o investimento publicitário na ordem de 1 a 4%, ações de promoções ao cliente/consumidor e ao trade apresentando um baixo prejuízo, a satisfação dos clientes abaixo de 75% e conseqüente retenção também em níveis considerados baixos (menos de 75%).

Porém, cerca de 16% das empresas desse mesmo mercado se encontram no time das melhores práticas de marketing. Essas empresas apresentam crescimento de market share, com taxa de sucesso no lançamento de novos produtos de 25 a 40%, o retorno de publicidade chega a 20%, as promoções realizadas têm um retorno lucrativo muito alto, e a satisfação e retenção de seus clientes beiram a casa dos 95%.

Como essas empresas conseguem esses níveis de resultados e o que as torna diferentes da média medíocre do mercado? Sua forma de gerir o marketing. As empresas medianas, via de regra, estão presas ao marketing intuitivo, que chamamos de "Marketing da Testosterona". Seus executivos são presas de seus próprios instintos, suas decisões são baseadas no "feeling", muitas vezes confirmado apenas pela condução de alguns focus groups, nunca têm tempo para fazer o processo "by-the-book", mas sempre acabam por ter que repensar e refazer suas ações, seu foco está sempre fixado em objetivos de curto prazo, metas de vendas, resultados de trimestre. Em geral, são empresas que não têm um planejamento estratégico bem fundamentado e desconhecem o princípio de tudo - seu target. E esta falha influi diretamente no seu posicionamento estratégico no mercado - em que negócio estão inseridos, o que devem ser e para quem?

Em contrapartida, as empresas da 1a. liga já passaram pela quebra de paradigma. Suas atividades são todas "above-the-line"; tudo tem que ser contabilizável. Têm verdadeira obsessão pelo conhecimento e definição de seu target e de seu posicionamento estratégico no mercado. Toda a empresa crê e pratica a concepção de que o cliente realmente é o "rei", todas as ações da empresa têm que estar endereçadas às suas demandas, expectativas e reais motivadores. Com isso, há um deslocamento da visão de "brand equity" para o "customer equity" (que é um conceito muito mais amplo que vai além do brand equity; puramente) e o foco é no contato com o cliente, na experiência e no relacionamento.

No caso de targeting, o retorno das ações praticadas pela empresa está intrinsecamente relacionado ao conhecimento do seu público. O custo de se atingir clientes/consumidores aleatoriamente no mercado cai drasticamente à medida em que se refine seu target. Para ilustrar a otimização de resultados obtida, a categoria de automóveis apresenta uma redução de $1.000 para $99; bens de consumo de $80 para $8; cartões de crédito de $300 para $49; computadores de $500 para $83.

Isso é possível a partir do entendimento do valor econômico potencial de cada cliente para o negócio da empresa. Essa abordagem permite ter uma visão que vai além do valor de cada grupo de clientes para a categoria, identificando o valor especificamente para a empresa/marca em questão. Assim, um determinado grupo que represente 29% do mercado e 33% do valor para a categoria pode representar apenas 10% de valor para a empresa, enquanto outro seja 23% do mercado, 22% do valor para a categoria e 41% do valor potencial para a empresa. Este grupo é o target primário. A ele as estratégias da empresa devem estar direcionadas e o índice de retorno sobre investimentos das ações praticadas será de 178 contra 34.

Exemplo de Gráfico de ROI de Marketing

No caso de posicionamento, temos identificado que com a proliferação de novas marcas e extensões de marcas sem fim, mais e mais categorias parecem estar pendendo para a comoditização.

Em 2000, a Copernicus se uniu ao instituto de pesquisa Market Facts (EUA) para estudar a percepção do público americano quanto à diferenciação de marcas em 46 grandes categorias de produtos. Foi conduzida uma pesquisa com 1.050 pessoas que representam demograficamente os consumidores em nível nacional. O resultado apontou que somente em duas categorias as marcas estavam se tornando mais diferenciadas: refrigerantes e sabonetes. Em quarenta outras categorias, como por exemplo, companhias aéreas, cartões de crédito, serviços de telefonia, cervejas, automóveis, as marcas estão convergindo entre si, se tornando cada vez menos distintas.

Um outro caso que ilustra a questão: em 2002, a Copernicus estudou 340 comerciais veiculados em horário nobre e identificou um claro posicionamento de marca somente em 7% de todos os comerciais.

Novamente, para traçar um posicionamento vencedor é primordial conhecer seu target. A partir disso, pode-se identificar o que o realmente motiva e o que é aderente à marca e não está sendo entregue pela concorrência. Normalmente, as empresas levantam o que os seus clientes consideram importante para a categoria, mas não percebem o quanto esta informação é enviesada devido à racionalização forçada de percepções e desejos.

Existem formas de se identificar este gap entre a importância declarada e o real poder motivador através de metodologias de última geração que apresentam resultados surpreendentes. Por exemplo, na categoria de automóveis, os atributos considerados por uma determinada montadora como sendo os atributos-chave para a tomada de decisão dos consumidores eram o preço, a economia, o design e a segurança. A partir da análise do poder de motivação real dos atributos da categoria, identificamos que atributos como painel bonito/impactante e conforto do assento do motorista eram os impulsionadores finais na tomada de decisão. Ou seja, na construção de um posicionamento estratégico, aplicando esses atributos como ganchos (que também foram identificados como aderentes à marca) detectou-se que eles eram reais diferenciadores no mercado e estavam invisíveis como oportunidades antes da análise.

Essa identificação do impacto dos atributos no comportamento de escolha e compra do cliente, que chamamos de Motivating Power, é obtida através da combinação de 3 medidas: 1) O nível de "desejabilidade" dos atributos e benefícios da categoria, inclusive "emocionais", para a marca "dos sonhos"/ideal = Componente Afetivo; 2) A percepção das marcas do mercado (brand ratings) quanto a cada um desses atributos/benefícios = Componente Cognitivo; 3) O nível de envolvimento de cada marca (preferência, consideração, intenção de compra/consumo futuro, etc) = Componente Comportamental. Essas 3 medidas são combinadas formando um índice de Motivating Power para cada atributo/benefício.

A análise dos atributos da categoria, seu real poder de motivação, as percepções de marcas, seus pontos fortes, fraquezas e oportunidades, são analisados permitindo pinçar o posicionamento estratégico vencedor para a marca da empresa.

No caso de Customer Equity, em toda categoria existem 3 "drivers" estratégicos: Marca, Serviço/Produto (que inclui preço) e Relacionamento. Toda e qualquer categoria apresenta os 3 "drivers", porém, a importância de cada "driver" muda de uma para outra e nunca é igual a zero.

 

É fundamental entender a composição desses drivers estratégicos no negócio da empresa para direcionar a alocação ótima de recursos e esforços.

Exemplo de composição dos drivers para determinada categoria:


Outro ponto fundamental que identificamos ao longo de nossa experiência é que os investimentos realizados por marcas com equity forte apresentam retorno maior do que por marcas de baixo equity.

 

Uma questão importante que tem sido negligenciada pelas práticas correntes de marketing é a relação Equity/Valor (composto pelos 3 drivers mencionados acima) e a formulação de preço.

Hoje em dia "ter preço baixo" parece ser o atributo mais valorizado pelos clientes ao fazerem suas escolhas pelos produtos e serviços que lhes são oferecidos. O mesmo estudo que a Copernicus realizou com a Market Facts em 2000 revelou que, de 48 marcas de diversas categorias avaliadas, 39 apontavam decréscimo no seu "equity" e o atributo declarado como mais valorizado para a escolha no momento da compra, em 25 dessas marcas, era "ter preço baixo". Mais uma vez confirmando a tendência de comoditização de grande número de marcas e categorias.

Existe uma flagrante miopia ao se abordar essa questão de "preço". Apesar de que "preço" é, sempre foi e sempre será um atributo importante em toda e qualquer negociação, em todos os nossos estudos temos identificado que apenas cerca de 15 a 20% dos clientes são motivados por preço. Os demais estão à procura de algo além. Preço é apenas a ponta de um enorme "iceberg" onde a base é o Valor. Sem Valor, o cliente não encontra resposta para motivar sua escolha, a não ser pelo preço.

Estrutura da formação de Preço

A prática do marketing contra-intuitivo impulsiona as empresas para o time das vencedoras, mas exige que:
  
Primeiro de tudo: que a empresa realmente acredite e pratique o marketing como o centro do universo dos seus negócios, sendo este o princípio-chave que tem o poder de garantir a longo prazo seu sucesso e futuro no mercado.

 Em segundo lugar: que o planejamento estratégico do marketing, para se chegar a programas altamente lucrativos e bem-sucedidos, seja fundamentado em recomendações estratégicas contra-intuitivas, provenientes de estudos criteriosos, quantitativos do mercado, utilizando-se metodologias de ponta e análises rigorosas.
 
 E em terceiro lugar: que o marketing seja entendido como arte tanto quanto como ciência. Seja gerenciado como qualquer outro investimento da empresa - a estratégia seja cuidadosamente planejada, a implementação constantemente monitorada e a avaliação dos resultados seja, fundamentalmente, baseada no retorno sobre o investimento gerado.

A partir destes princípios, a empresa poderá gerir seus recursos e ações de forma objetiva, clara e bem-sucedida a longo prazo.

* Artigo preparado por Kevin J. Clancy, Peter Krieg,  Alberto Cerqueira Lima e Equipe Copernicus Marketing Consulting. Kevin J. Clancy é chairman, CEO e co-fundador da Copernicus Marketing Consulting junto com Peter Krieg. Eles são autores de best-sellers como "A Revolução no Marketing", "Mitos de Marketing que Estão Matando os Negócios" e "Marketing Contra-Intuitivo". Alberto Cerqueira Lima foi Diretor de Marketing da Brahma e é Presidente da Copernicus Marketing Consulting no Brasil.

Por: Redação




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