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Reputação corporativa. Manual de instruções para utilizar antes, durante e depois das crises

Por | 15/09/2008

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Reputação corporativa. Manual de instruções para utilizar antes, durante e depois das crises

Por Levi Carneiro*

Existem pessoas que fazem poupança ou qualquer outro tipo de investimento pensando apenas na eventualidade de um acidente. Problemático, não? Pois essas perdem inúmeras possibilidades de usufruir positivamente dos recursos investidos ao reduzi-los à mera condição de seguro contra acidentes.   

Em certo sentido, é o que muitos profissionais estão fazendo com a reputação corporativa nas empresas: só tratam do tema em vinculação direta com a possibilidade de uma crise ou - o que é pior - quando a crise já está ocorrendo.  

Esse é um erro de conseqüências estratégicas (e táticas) tão graves para as organizações empresariais que resumimos aqui, em forma de um manual de instruções, as tendências internacionais mais consistentes e aconselháveis para a abordagem da reputação corporativa antes, durante e depois das crises.

1. Não se pode reduzir gestão de reputação da marca de uma empresa a gerenciamento de crise. O valor da reputação das marcas corporativas é cada vez mais reconhecido entre os ativos intangíveis das empresas. Há analistas que dizem que ele responde hoje por mais de 90% do valor global de organizações como Google ou Coca-Cola.

Ora, é muito reducionismo pensar que todo esse capital reputacional funciona apenas como um dispositivo anticrise. Pensar e agir assim é perder todas as oportunidades que esse poderoso ativo cria para: a) motivar os colaboradores e reter talentos nas empresas; b) fidelizar clientes e abrir novos negócios; e c) conferir maior valor de mercado à empresa. 

2. Reputação pode e deve ser monitorada e gerida durante todo o tempo. A Troiano Consultoria de Marca desenvolveu, e vem aplicando em seu trabalho, um sistema de medição e monitoramento do prestígio e da reputação da marca corporativa. Esse sistema registra a percepção de diferentes stakeholders e é dividido pelos diferentes drivers que compõem a reputação.

Aí está uma ferramenta que permite a gestão sistemática e permanente da reputação. Por exemplo, é possível saber, a qualquer hora, se as políticas de responsabilidade social da empresa estão sendo reconhecidas ou não como parte da reputação da empresa. Ou se determinado stakeholder (as ONGs, para citar um) está merecendo maior atenção. Quer dizer, esse é um método eficiente, que tem múltiplas aplicações e vai construindo uma série histórica na gestão do processo.

Não dá para levar para as empresas o mau hábito dos políticos, que só fazem pesquisa quando estão correndo risco (eleições). 

3. Na hora da crise, é melhor já estar preparado para enfrentá-la. Segundo o Institute for Crisis Management (ICM), em levantamento de 2007, 65% das crises nas empresas são latentes, ou seja, já estavam instaladas lá. Só 35% delas são crises repentinas. Portanto, um bom sistema de monitoramento tem mais esta vantagem: auxilia no conhecimento prévio dos motivos que a desencadearam e possibilita a antecipação de soluções.

Mais do que isso, sabe-se que um dos valores gerados pela reputação de uma empresa é o goodwill, a confiabilidade e até mesmo a tolerância que ela estimula na opinião pública. Na hora da crise, é preciso estar bem consciente da extensão dessa tolerância para avaliar a postura da empresa, suas mensagens e as medidas de prevenção e/ou minimização dos riscos. Acreditar que apenas um media trainning de última hora ajuda a enfrentar crises é o maior de todos os riscos. 

4. Depois da crise, a reputação continua a exigir cuidados. Mais grave do que atentar para a reputação só na hora da crise é não guardar nenhuma memória dos conflitos e acidentes para ser utilizada na prevenção deles e/ou na forma de atuar nos momentos críticos futuros.

Numa época como a nossa, de alta densidade comunicativa e de grande exposição das empresas, o risco é sempre inerente a qualquer organização que se torne mais visível e conhecida. Por isso, criar a memória dos procedimentos adotados e das respostas obtidas é um expediente necessário e útil, que constitui, inclusive, fator de coerência de uma marca e de sua reputação.

Como bem diz Charles Fombrun, um dos teóricos do tema, a reputação é o somatório da percepção de diferentes stakeholders sobre a marca (a promessa fundamental) de uma empresa. E isso não se estabelece nem se controla de uma hora para outra, às vésperas de um acontecimento. É um trabalho constante, que deve ser incorporado com uma das vertentes da estratégia e da gestão das organizações modernas e atuantes.

A reputação de uma marca corporativa, assim como um nome de família, é construída no dia-a-dia, ao longo dos anos, e deve ser feita para durar. Essa é a regra de ouro: a reputação é para durar, as crises é que devem ser passageiras.    

* Levi Carneiro é diretor associado da Troiano Consultoria de Marca.

Por: Redação




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