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A ferramenta para total conhecimento do mundo globalizado

A ferramenta para total conhecimento do mundo globalizado

Por | 16/10/2007

pauta@mundodomarketing.com.br

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A ferramenta para total conhecimento do mundo globalizado

Por José Edson Bacellar*

Há muito tempo os administradores brasileiros começaram a se dar conta que as fronteiras nacionais já não faziam mais sentido para suas ações e que, mesmo com tarifas altamente protecionistas estabelecidas pelos governos, novos produtos, conceitos e idéias de negócio brotavam a seu redor e os impelia para a busca de soluções cada vez mais dependentes de inovações tecnológicas que, por sua vez, cresciam e crescem em ritmo exponencial.

Os blocos econômicos ainda mantêm em seus núcleos ilhas de resistência a estas inovações, mas percebe-se lentamente que, com a pouca ou nenhuma resistência ao fluxo internacional de capitais, este conceito tende a ser substituído por novas formas de divisão de trabalho e de transferência de tecnologia que apontam para um mundo sem fronteiras nacionais e fortemente desejoso de experimentar novas idéias para gerar mais negócios.
 
Ao olhar o que acontece no mundo situado ao norte do Trópico de Câncer é possível se dar conta de que o motor destas mudanças se apóia em dois pólos claros e geograficamente distintos: os núcleos decisórios tradicionais continuam onde sempre estiveram: Nova York, Detroit Londres, Paris, Frankfurt, Amsterdã, Bruxelas, Tóquio e ao seu redor surgem outros pólos um pouco diferenciados, como por exemplo, o Vale do Silício na Califórnia, a Irlanda, Israel e algumas outras áreas onde se implantou com notável pujança a indústria da Tecnologia da Informação.

Graças ao extraordinário desenvolvimento da Tecnologia da Informação e de seu impacto brutal no encurtamento das distâncias globais, percebe-se que o segundo pólo está mais disperso mas que, entretanto, guarda uma característica comum: áreas densamente povoadas e com um contingente expressivo de pessoas com graduação superior que se congrega numa classe de trabalhadores altamente especializados em áreas ligadas às ciências exatas e à TI.

Índia, China, Rússia e alguns outros países do Extremo Oriente - Filipinas Singapura, Coréia, Malásia e outros -, juntamente com Israel e Irlanda, em menor proporção, passam a oferecer soluções que têm um impacto nunca visto sobre a divisão do trabalho mundial. O Brasil, embora faça parte de um conjunto de países emergentes, batizado de BRIC  - Brasil, Rússia, Índia e China - ainda não se alinhou ao segundo bloco, seja por suas dimensões continentais e forte mercado interno, seja por seu isolamento geográfico de nação continente, seja porque nossa área de TI só agora começa a lançar seus olhares para além das fronteiras nacionais e com expressivos resultados, diga-se de passagem. Esta solução, como muitos sabem, se chama Terceirização, em inglês Outsourcing.

A idéia de se terceirizar serviços contábeis, serviços telefônicos, serviços gerais,  de alimentação, de segurança, de transportes e mais uma quantidade quase infinita de coisas que não estão relacionadas com o nosso foco de negócio ou o nosso core business já é moeda corrente. Terceirizamos nossa propaganda e nossa pesquisa de mercado, nossas atividades de promoção e de logística; talvez a onda de nos livrarmos de tudo o que não é ligado a nosso core business já haja produzido quase todos os ganhos de escala que poderíamos pensar.

É inerente à nossa profissão buscar a maximização de resultados e uma busca incessante por mais e maior eficiência, porque nosso objetivo maior é maximizar resultados através da maximização da eficiência da organização. Portanto, a grande questão que se coloca agora é que a terceirização de processos por si só não basta para resolver todos os desafios com os quais nos defrontamos no mundo globalizado; a percepção de que não podemos mais depender de contatos casuais e de opiniões pessoais, que catapultou a General Motors para a linha de frente do mundo dos negócios desde a década  de vinte até bem pouco tempo, é algo que surge como um ponto focal na mente de todos os homens com responsabilidade de fazer a organização se desenvolver em todos os lugares do mundo.

Há questões que exigem horas de dedicação exaustiva de pessoas altamente qualificadas para serem solucionadas, mas que roubam um tempo precioso do decisor porque sua organização não consegue encontrar o especialista que detenha a informação  no momento em que ela é necessária, e isto gera atrasos muito custosos para a empresa. Ou a pessoa qualificada existe, está disponível, mas seu tempo de permanência na organização será tão curto que não temos um pacote de benefícios suficientemente atraente para trazê-la para nós, ou não dispomos dos recursos para contratar seus serviços pelo prazo necessário.

Esta é uma nova demanda, a demanda por especialistas em processos de inteligência: pessoas altamente especializadas que podem resolver questões complexas em prazos muito mais curtos do que o melhor de nossos gestores, numa situação onde dedicar o tempo deste gestor será altamente danoso para o ciclo de negócios em curso. A resposta está numa atividade que se iniciou no final da década de 90 em algumas grandes empresas multinacionais e que vem se desenvolvendo com grande vigor a partir do início do século XXI: a terceirização dos processos de inteligência.

Grandes conglomerados industriais, bancários e de serviços se deram conta de que havia na Índia um enorme contingente de pessoas altamente treinadas e educadas que poderiam prestar serviços através dos benefícios de comunicação propiciados pela Internet. Ou seja, na Índia, as pessoas com acesso à Internet estavam disponibilizando serviços que poderiam ser prestados de suas próprias casas a uma velocidade e custos altamente compensadores.

Os primeiros beneficiários deste enorme contingente de cérebros altamente treinados foram às empresas de software que, aproveitando a diferença de fusos horários entre, por exemplo, a costa oeste dos Estados Unidos e a Índia, mandavam seus programas para teste ao anoitecer no Vale do Silício sabendo que a Índia começava a acordar e aguardavam na manhã seguinte o resultado de um dia inteiro de trabalho no dia indiano que corresponde à noite americana. Ou seja, em tese, a fabricação de softwares se fazia em turnos de 24 horas consecutivas. Daí para a montagem de operações na Índia foi um passo.

Esta decisão, entretanto, acabava por encarecer a operação como um todo porque havia a necessidade de se ter um corpo gerencial de fora para acompanhar estes trabalhos e as leis corporativas levavam a overheads pesados, mesmo com custo locais bem mais convidativos. Muito recentemente começa o desmonte destas operações e a sua transferência para gestores locais e sob as leis locais, o que acaba por produzir, graças à qualidade dos gestores indianos, uma relação custo / benefício ainda melhor do que a que se vinha obtendo no modelo de operações próprias situadas fora do país usuário.
 
O exemplo dos grandes conglomerados, que dispunham de centros operacionais exclusivos, foi a semente para a criação de centros operacionais criados localmente e sem o peso de exclusividade. O sucesso destes centros não exclusivos foi tão esmagador que mesmo os conglomerados mais tradicionais com relação a manter seus protegidos de olhos alheios, começam a se render às evidências de que comprar é mais barato e mais eficaz do que fazer e passam usar seus serviços. Na verdade, o grande benefício deste movimento é a liberação do tempo da alta gestão que, livre de tarefas indiretamente ligadas ao core business, pode se dedicar com mais empenho em gerenciar o negócio e se concentrar na geração de melhores e maiores resultados.

A atividade de Knowledge Process Outsourcing - KPO - não se dedica a cuidar do seu Call Center, mas se empenha em avaliar se o seu Call Center é tão eficiente quanto deveria ser ou não se ocupa em emitir e cobrar suas faturas, mas em encontrar os indicadores que lhe permitirão separar e classificar os clientes segundo o grau de risco de crédito associado a cada um deles. Sempre que a alta administração estiver envolvida numa tarefa que lhe rouba um tempo que poderia ser dedicado a melhorar os resultados da empresa, esta tarefa poderá ser terceirizada através dos conceitos de KPO, com ganhos sensíveis de eficiência gerencial e a custos mais adequados. Knowledge Process Outsourcing, ou Terceirização de Processos de Conhecimento como podemos chamá- lo, é a fronteira da modernidade, é a facilidade que o mundo globalizado e conectado via Internet encontrou para maximizar resultados aumentando a eficiência da organização.

* José Edson Bacellar é Presidente da 2B Brasil - Marketing & Research e representante oficial da Evalueserve no país.

Por: Redação








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