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PDV

"In & Out" ToolReport: Melhores Práticas para Fabricantes

O uso das ?edições limitadas? em categorias de alto giro pode ser muito prejudicial se não for planejado e executado corretamente. Se mal gerenciado, podem levar a um alto estoque

Por Rafael DAndrea - 13/11/2012

In & Outs ou “edições limitadas” são excelentes ferramentas para aumentar a frequência da compra, o volume por transação e muitas vezes a penetração de uma marca.  Esta ferramenta para bens de consumo de alto giro (FMCG, ou fast moving consuming goods) não só traz o impacto da novidade ao ponto de venda, como também influencia o shopper, dificultando a comparação do preço referência da categoria na hora da compra.

No entanto, o uso das “edições limitadas” em categorias de alto giro pode ser muito prejudicial se não for planejado e executado corretamente. Se mal gerenciado, In & Outs podem levar a um alto estoque de produtos inacabados e embalagens. Podem acabar escondidos em pequenos espaços de gôndola se não estiveram suportados por uma boa promoção e merchandising. Ou pior, podem apodrecer sem mesmo terem saído do estoque de uma loja, “mortos” por algum parâmetro de TI gerando erro de reabastecimento.

Portanto, o desafio aos fabricantes não está na criação de grandes estratégias de In & Out, mas sim no seu gerenciamento. Para isso, é fundamental criar o conjunto certo de indicadores de desempenho (KPIs). Na verdade, esses KPIs devem abordar tanto os processos internos como os resultados de mercado, previamente estabelecidos, como critérios de sucesso para comparação. Indicadores internos dirão se a empresa precisa introduzir um novo SKU como “edição limitada”, enquanto os indicadores de mercado irão mostrar ao fabricante se deve ou não manter a sua produção.

Exemplos de KPIs internos (desenvolvimento de processos) são:
•    Velocidade de entrada no mercado: para controlar este processo, três processos intermediários devem ser monitorados
o    Processo de cadastramento
o    Logística do varejo
o    Vendas pelo canal indireto

•    Processo de vendas: respostas da influência no incremento das vendas na execução do canal
o    Promoção de vendas
o    Níveis de ruptura no estoque
o    Parâmetros de reposição do varejo

•    Incremento na margem de contribuição: fabricantes devem reduzir ao mínimo possível o custo em:
o    Taxas de cadastramento
o    Bens inacabados e inventário
o    Perdas causadas por curto prazo de validade.

Exemplos de estratégias para aumentar a frequência, o volume por transação e a penetração:
•    Frequência: acontece quando os compradores atuais da marca compram mais vezes. O uso de “edições limitadas” para aumentar essa frequência é muito usado na introdução de novos pacotes (ex: tamanho individual para tamanho regular do SKU, embalagens promocionais com brinde para colecionar, amostras grátis).

•    Volume por transação: é incrementado pelo preço ou volume vendido. O uso de combos (pacote de produtos de categorias relacionadas) e value packs são práticas comuns. Versões “premium” também trazem receita extra por transação se o preço unitário de venda for maior que do SKU regular.

•    Penetração: é maior quando um novo shopper experimenta o SKU. O uso de “edições limitadas” para aumentar a penetração pode ser exemplificado com a introdução de novos sabores, versões importadas ou sazonais de um SKU regular.

Exemplos de mercado (métricas de resultado) KPIs relacionados a frequência, volume por transação e penetração devem medir experimentação e recompra:
•    sell in (introdução ao varejo): [nº de pontos de venda com o novo SKU / nº de pontos de venda com a categoria]

•    sell in (recompra do varejo): [nº de unidades no pedido de recompra / nº de unidades do último pedido]

•    sell out (experimentação): [nº tickets com a marca antes da introdução do “in & out”/ nº de tickets com a marcar depois da introdução do “in & out”].

•    sell out (nível de recompra por shopper): com base num programa de fidelidade é possível checar o número de shoppers que experimentaram e recompraram o novo SKU.



Outras boas práticas por área funcional da companhia (FMCG)
•    Controller: verifique o ROI de cada projeto de “in& out” (separado do P&L).

•    Merchandising: use ponto extra, evitando ruptura da gôndola. Acompanhe o estoque da loja.

•    Marketing: construa uma tabela com todas as versões de SKUs da categoria para verificar oportunidades invisíveis e sobreposições com concorrentes antes de lançar uma nova versão. Sincronize o plano de mídia antes do lançamento.

•    Suprimentos: diminua a compra de pacotes e embalagens ao mínimo necessário.

•    Inteligência de mercado/Trade: caso disponível, contrate estudos variados de empresas de pesquisa como Nielsen, por exemplo, que trazem dados de potencial de volume e de indicadores de simulação bem precisos.

•    Key accounts: crie um calendário (de substituição dos “In & Outs”) com o varejo para que as taxas de cadastramento sejam pagas apenas uma vez.

•    Trade Marketing: avalie o impacto do “paradoxo de escolha” usando pesquisas na loja para verificar o impacto de um novo SKU sobre as vendas gerais da categoria no PDV.

•    P&D: aumente a validade do produto, se possível.



Sell-out ainda é uma fonte chave de informação de desempenho, mas nem sempre é um KPI viável/disponível. Dados de programa de fidelidade com o varejo (ou dados de shoopers) têm um papel importante no processo de decisão, pois fornece um indicador confiável de recompra de shoppers da categoria ou da marca. O problema é que esses dados são mais difíceis de serem obtidos junto ao varejo do que os dados de sell-out.

Com isso, não existem muitas opções de KPIs para análise de In & Outs pelos fabricantes. Entretanto, ao investir tempo e recursos na criação de um processo perfeito de lançamento, haverá poucas variáveis com potencial de erro na análise do processo de compra. Essa prática deixa o sucesso de um produto no mercado nas mãos da preferência do shopper, moda ou gosto (algo fácil de prever com pesquisas), evitando falhas de uma pobre execução de campo, o pior pesadelo da área de trade marketing.

* Com a colaboração de Betina Steinkopff, consultora de Marketing.