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Inovação na Prática: A Vertigem do Abismo

Existe um investimento e um recurso alocado para o programa de inovação em multinacionais. Já nas empresas brasileiras...

Por | 06/07/2011

marketing@mundodomarketing.com.br

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Por Paulo Ferreira*

No último dia 28 estive - a convite do Mundo do Marketing - acompanhando o excelente Fórum HSM de Inovação e Crescimento. Ao final do primeiro dia de evento foi realizado o Painel de CEOs - reunindo o diretor de negócios da 3M do Brasil, Michael Vale, e o presidente da JHSF Incorporações Imobiliárias, José Auriemo Neto. O tema do Painel foi Inovação e Crescimento na Prática. E essa ênfase "Prática" foi o que tornou o Painel valioso. E, certamente, o que sublinhou dolorosamente o abismo que contemplamos ao ver expostas no mesmo palco duas visões opostas sobre o tema: a sistematização da inovação do destaque mundial chamado 3M e o destaque brasileiro JHSF. Não proponho aqui comparar o gigante mundial de 109 anos com uma empresa muito mais jovem, como é o caso da incorporadora (com uma ressalva: se dermos ouvido ao senso comum, diríamos que é nas empresas mais novas e menores que encontramos ambiente mais propício à inovação e mais capacidade de assumir risco.)

O comentário é, antes, sobre a importância que cada cultura termina por destinar à inovação na prática, sobre as medidas que fazem parte do dia a dia de cada uma das realidades, tomando as duas empresas como destaques dentro de sua cultura empresarial específica. Para além das empresas ali representadas, estavam igualmente representadas a cultura pragmática da americana 3M e a ainda nascente e frágil cultura de inovação brasileira - notoriamente pouco sistemática, tão mais focada em "projeto" do que parte efetiva da espinha dorsal das companhias.

O que vimos no painel foi que o pragmatismo de Mike Vale e da 3M, além dos 100 anos de história, tem as fundações solidamente apoiadas numa atitude de causa e consequência, financiamento e investimento para obtenção de resultados; algo como "eu invisto meu dinheiro, sistematizo e persisto, para criar inovação constante numa empresa criada há cem anos e feita para durar ainda outros cem ou duzentos anos." Por mais que a 3M se preocupe com os resultados do trimestre, parece não perder de vista o longo prazo que é, de resto, o único horizonte no qual a cultura de inovação efetivamente pode se instalar numa empresa, num grupo, numa comunidade ou num país.

Já do lado brasileiro, com toda a honestidade e boa vontade de Auriemo Neto, cada resposta fazia mais evidente o foco no curto prazo, no imediatismo e na pressa em recuperar investimentos. Sempre o foco nas idéias mais simples, com investimentos menores, que possam realizar resultados rapidamente. 

Quando instados a responder como suas empresas trabalhavam para garantir que a inovação fosse uma missão de todos os colaboradores, ouvimos da 3M coisas como "temos há muitos anos um programa que chamamos de 15% - todos os nossos colaboradores dedicam 15% do tempo de trabalho para o desenvolvimento de algo que tenha interesse para eles mesmos, algo que pode não ser o projeto ou área específica de trabalho deles." Ou, numa resposta simples e direta: investimos 15% de toda nossa força de trabalho na aposta de criar inovação.

Existe um investimento e um recurso alocado para o programa de inovação. Um recurso da empresa, que, afinal, será posteriormente beneficiada com o resultado da inovação. O mediador César Souza ainda lembrou que esse número, no Google, é de 20% do tempo dos colaboradores.

E mais uma vez a resposta da empresa brasileira apontou na direção oposta: não há investimento, programa ou recurso específico alocado para a inovação. Espera e "estimula" que seus colaboradores busquem inovação, fazendo isso concomitantemente às suas responsabilidades diárias. As empresas brasileiras, fato confirmado por pesquisas recentes da Exame e da Você S.A., usualmente sobrecarregam seus colaboradores com uma carga de trabalho maior que aquela que caberia no expediente normal.

Trocando em miúdos: a filosofia brasileira de inovação - como a conhecemos no dia a dia, esteve devidamente representada naquele palco, e poderia ser resumida de modo simplificado como: peço aos meus colaboradores que me forneçam inovação pela qual não estou pagando, às suas próprias expensas e usando aquilo que deveria ser seu tempo livre; para proveito da companhia.

Enfim, o Painel de CEOs foi, na opinião deste articulista, duplamente bem-sucedido: No sentido esperado, o painel foi intrigante, trouxe informações da prática diária das empresas e colaborou para fomentar a discussão e o debate do tema. No outro sentido, talvez mais profundo e preocupante, expôs a fratura e o abismo que separa duas atitudes opostas. E neste segundo sentido, olhando para o abismo, foi impossível não sentir vertigem.

* Paulo Ferreira é Diretor de Criação da Subway Link. Publicitário, escritor, roteirista, músico e compositor, fundador da consultoria Wasaby Innovation; é colaborador da HSM; Mundo do Marketing e Trendwatching; editor-contribuinte do All Music Guide.

Por: Paulo Ferreira




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