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5 formas de inovar no Canal de Venda Direta

Essas ações podem ajudar a organizar o movimento de inovar seu modelo e a investir corretamente na reestruturação dele, poupando não só dinheiro, mas principalmente dores de cabeça

Por | 04/09/2014

alves@directbiz.com.br

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Em maio de 2011, abordei em meu artigo, publicado no portal Mundo do Marketing, as reflexões decorrentes da desafiadora empreitada de O Boticário ao ingressar na venda direta. No artigo, a principal abordagem estava voltada aos efeitos que a marca Eudora e sua estratégia poderiam causar e agregar no mercado de venda direta. Hoje, passados três anos, vale a pena resgatar aquelas reflexões, mas reposicioná-las focando mais nos impactos da estratégia de venda direta atrelada às franquias da marca O Boticário.

Como consultor do mercado de venda direta, posso testemunhar que foi esta iniciativa da empresa que mais ecoou na concorrência, pois os resultados agregados às vendas da empresa quebraram um paradigma nas estruturas "mononíveis" tradicionais adotadas por mais de quatro décadas pelos principais players do segmento. No último ano, diversas empresas sinalizaram ou ensaiaram projetos e estratégias voltados a complementar seus modelos comerciais, com a incorporação de equipes de revendedores autônomos ligadas a alguma estrutura de distribuição baseada em Pessoa Jurídica.

Empresas atuantes no modelo mononível tradicional ensaiam expandir um nível baseado em franquias ou em distribuidores, sob os quais possam alocar equipes gerenciadas por esses níveis intermediários, e outras empresas, que já atuavam com um canal de distribuidores ou franquias (em um modelo que o mercado brasileiro de venda direta convencionou chamar de "binível") buscam testar a captação e gestão de revendedores por intermédio de seus distribuidores ou franquias.

Esse movimento pode ser classificado como uma estratégia legítima de inovação, focada não nos "Produtos", área na qual a abordagem sistemática do conceito de inovação tem se tornado recorrente, mas sim no Canal. E, justamente por isso, deve ser valorizada, pois a venda direta tem assistido há muitos anos de certa estagnação no que tange a "inovação", voltada a transformar ou reinventar o Canal.

Sendo um sistema onde o crescimento das vendas e a evolução dos resultados advêm exclusivamente do sucesso da combinação entre produto e canal, e de como as empresas são competentes em gerir esta combinação para a conquista e fidelização dos clientes, de forma integrada, estava faltando alguma iniciativa diferenciada focada no canal, para compensar os crescentes esforços de inovação fixados no âmbito dos produtos. Ainda assim, criar por criar, inovar sem critério ou cautela é arriscado, principalmente quando envolve processos relacionados a pessoas, como é o caso do canal de venda direta.

É fundamental que as empresas que acompanham a estratégia de O Boticário, e nela têm se espelhado para estruturar modelos alternativos, estejam dispostos e preparados para adotar uma sequência de medidas básicas de segurança, que permitirão avaliar o momento e intensidade ideal para adoção de tal reestruturação:

1) Mapear os seus processos internos: dedique-se a fazer um registro organizado dos principais fluxos de processo sobre os quais o seu negócio funciona. Talvez, você não tenha ideia da complexidade que o negócio incorporou ao longo do tempo, e que forçosamente aumentará o desafio de reestruturação seu modelo de venda direta.

2) Ampliar o conhecimento sobre a sua realidade operacional: identifique quais áreas serão impactadas pelas mudanças decorrentes da reestruturação de seu modelo, para poder alocar racionalmente recursos humanos e materiais, em itens como atendimento, planejamento de vendas e promoções, criação de materiais de apoio, headcount, processo logístico e financeiro, voltados a garantir o back office para o canal autônomo, otimização dos sistemas de informática.

3) Entender as relações entre os níveis comerciais de seu modelo de venda: avalie as consequências e o preparo de sua empresa, seus rituais e crenças corporativas para a incorporação de um novo modelo que agrega material humano, e as expectativas de atendimento e atenção inerentes às pessoas.

4) Buscar "benchmarks" ou informações mais aprofundadas sobre as ações da concorrência: para comparar com o que conseguiu registrar nos itens "1", "2" e "3" acima listados.

5) Identificar os "gaps" que podem sinalizar fraquezas críticas na operação ou na sustentação dessa reestruturação: antecipe e classifique os esforços que serão exigidos da organização para levar a cabo o projeto de reestruturação de seu modelo de venda direta.

Essas cinco ações de cautela básica podem ajudar a organizar o movimento de inovar seu modelo e a investir corretamente na reestruturação dele, poupando não só dinheiro, mas principalmente "dores de cabeça" que são maximizadas não apenas no que diz respeito a dinheiro, em relação aos prejuízos para a marca, quando se envolve gente em um processo de mudança.

A insatisfação dos membros do canal - sejam revendedores que podem sofrer frustração diante de problemas operacionais ou os empreendedores que apostaram na mudança de seus processos e perderam dinheiro e, ainda e eventualmente, tiveram desgaste na gestão desse novo canal e na relação original com a empresa - pode ser fatal para essa empresa, pois essas consequências inevitavelmente afetarão os consumidores e ecoarão no mercado.

Por fim, resultados negativos decorrentes de má condução desse movimento de inovação ou mudança criam ainda um efeito colateral adicional mais insidioso: o medo dos colaboradores da empresa em inovar, criando a tendência interna de resistir a futuras oportunidades de inovação e mudança, em um mercado que a cada dia mais exige disposição em inovar, e sinaliza bons frutos a serem colhidos por quem estiver disposto a fazê-lo, desde que de forma planejada e devidamente preparada.
 

Por: Marcelo Alves

Diretor de marketing e tecnologias da DirectBiz Consultants


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