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Cerveja, Ketchup e Dinossauros na Era Glacial

Mudanças no mercado e no comportamento do consumidor fazem com que executivos se sintam como “dinossauros apavorados” como na declaração de Jorge Paulo Lemann

Por | 11/03/2019

pauta@mundodomarketing.com.br

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Quando eu tinha 8, 10 anos, assistia todos os domingos as vitórias de Ayrton Senna na Fórmula 1. O que era bem interessante é que, antes ou depois dos treinos e corridas, não raro passava "A Família Dinossauro" - seriado da Disney que foi um grande sucesso no país no início da década de 1990. Pouca gente sabe, porque nunca veio ao ar no Brasil, mas o último episódio da série mostra a chegada da Era Glacial e o princípio do fim de todos os personagens cercados pelo frio que varreria os maiores répteis do planeta de todos os tempos.

Nesta época, foi também o primeiro acesso - por causa da publicidade atrelada às corridas - às marcas de cervejas, como Brahma, Antártica e Skol. E, ao ver as atuais notícias de maus resultados por parte das empresas investidas pelo 3G Capital - controladores da AmBev, Burger King e Kraft Heinz - rapidamente os dissonantes pontos da infância se agruparam.

Soma-se a isso a declaração dada em abril por Jorge Paulo Lemann que, sob a perspectiva de mudanças de comportamento do consumidor ao redor do mundo, sentia-se um "dinossauro apavorado."

Engana-se aquele que pensa sob o prisma principal do 3G Capital ser a compra de empresas de bens de consumo. Este é o fim, não o meio. O core business dos gestores do conglomerado é branding. Acredite: é a cultura deles, baseada em princípios como forte corte de custos operacionais, metas e remunerações agressivas, distribuição e grande comprometimento com o trabalho que compõe o negócio. Os segmentos se apresentam como oportunidades onde o modo 3G de gestão apresenta maior sinergia e captação de valor (leia-se retorno sobre o investimento na compra ou fusão de ativos).

Toda estratégia, no entanto, tem limite. E o mercado de bens de consumo vive um dos seus principais "turn arounds" desde a II Guerra Mundial, sob diferentes prismas:

  • Nunca se consumiu tanta cerveja artesanal, que tem maior valor agregado e preço final, mas prima pela qualidade dos insumos e construção de marca e valor, conceitos dissonantes com a gestão AB InBev. Ainda que a empresa esteja comprando rótulos premium ao redor do planeta, trata-se de uma tática de blindagem de mercado e, mesmo assim, há quedas de volume de vendas em países mais maduros como EUA e Brasil.
  • Ainda que um storytelling de combate construído com sucesso ao longo dos últimos 10 anos, o fast food sofre forte combate de soluções próximas do hand made e a busca do consumidor por produtos e serviços mais personalizados e de maior valor agregado, o que traz forte concorrência a Tim Hortons e Burger King.
  • Por fim, a maior procura e acesso a produtos naturais, muitas vezes fora das grandes redes de varejo alimentar, faz com que a demanda por produtos de grande escala como os do portfólio da Kraft Heinz sofra com fortes quedas de vendas, o que trouxe as ações a perderem quase 30% de valor na Bolsa de Nova Iorque semana passada.

Em suma: o modus operandi do 3G talvez carece de uma revisão. A soma de acesso a informação e aumento do poder aquisitivo nos grandes centros estão orientados a escolha de produtos que podem se dar ao luxo de não ter a estrutura de custo mais enxuta para maximizar margem, mas uma experiência mais interessante - algo que o 3G nunca teve que se preocupar.

Warren Buffet não seria sócio de Lemann por acaso. É uma cultura vencedora, mas que vai demandar ou uma revisão de escopo, dando margem a mudanças em sua constituição criada nos anos 1970 dentro do Banco Garantia ou, num movimento mais extremo, buscando novos segmentos de atuação e abrindo posição do que foi feito até agora - movimento que a IBM fez com sucesso ao largar a computação pessoal e partindo para serviços, por exemplo.

A Era Glacial não matou os dinossauros como o seriado da Disney sugere. Eles que não se adaptaram em tempo para a mudança de ambiente que se apresentou. O 3G Capital tem competência e pessoas para maximizar valor aos seus acionistas, mas manter a rota atual pode ser um movimento que determine seu papel somente no passado do mundo dos negócios. Ou dê margem a uma nova evolução em outros segmentos da economia que demandam o DNA que tanto fez sucesso nos últimos 40 anos.

"Não sobrevive a espécie mais forte, mas a que se adapta à mudança", diria Darwin. 

Por: João Gabriel Chebante

Fundador da Sucellos, responsável por levar inteligência aos processos de investimento, fusão e aquisição de empresas. Formado em Administração com Ênfase em Marketing na ESPM, com especialização em Modelagem de Negócios pela mesma faculdade e Gestão de Marcas (branding) pela FGV. Possui doze anos de experiência em marketing, atuando em inteligência de mercado e gestão de marcas como profissional e como consultor de empresas


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