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5 obviedades não-óbvias sobre Customer Centricity para aplicar na sua empresa

“O cliente está sempre em primeiro lugar”. Será?

Por Carolina Nucci - 11/08/2020

A importância de uma estratégia centrada no cliente para o sucesso de uma organização parece algo bem óbvio. Sempre quando eu falo sobre customer centricity como algo relativamente novo, sinto que algumas pessoas ficam levemente ofendidas: afinal, em menor ou maior grau, quase todo mundo se considera preocupado com o cliente.

No entanto, tratar o cliente bem é apenas uma parte customer centricity. Não é só uma responsabilidade isolada de marketing e vendas e envolve muito mais que o bom produto ou serviço que você oferece. É muito mais comum uma organização centrada nos seus produtos/serviços que valoriza os clientes que os compram do que uma organização centrada nos seus clientes e que se molda como um todo à melhor forma de gerar valor para eles.

Mas o que de fato é ser customer centric?

Ranjay Gulati, professor da Harvard Business School, brinca, nesse vídeo, com o fato de que customer centricity é um tema fácil de falar, mas difícil de colocar em prática. Para ele, nenhuma empresa vai dizer “eu não quero ser customer centric, isso não é pra mim”, mas, na prática, há uma confusão sobre o que significa ser customer centric e muita gente subestima o quão difícil é trazer o tema para a realidade. “Não é apenas uma ideia de marketing: é preciso pensar na empresa como um todo e o modo como ela opera”. 

A dificuldade nesse processo está justamente na mudança de modelo mental das organizações que cresceram a partir de uma estratégia centrada no seu produto ou serviço:

- DE: Eu vendo e produzo esse produto para quem quiser comprar (inside-out)

- PARA: Eu quero resolver esse problema para esse grupo de clientes (outside-in)

Ao focar e dominar o problema do meu cliente de fora pra dentro ao invés do meu produto de dentro pra fora, a empresa aumenta suas chances de se adaptar às necessidades do cliente e diminui os riscos da sua proposta de valor perder a validade com o tempo. Ao invés de morrer abraçado com uma solução que não entrega mais valor, focar no problema antecipa mudanças e abre o leque de novas formas de adaptar a oferta.

Essa mudança, por sua vez, passa por 4 passos:

- Entender quem são meus clientes e o problema que queremos resolver

- Construir uma estratégia de crescimento em torno desses clientes

- Colocar isso no centro da estratégia

- Conectar a empresa inteira em torno da geração de valor para o cliente

Em suma, ser customer centric significa partir do problema de fora pra dentro e de como eu posso criar valor para o meu cliente para, a partir desse entendimento, criar valor para a organização. Parece algo simples, mas começar do problema do meu cliente e projetar toda a organização para resolver esse problema é mais trabalhoso do que parece, principalmente quando o problema do seu cliente muda, mas sua oferta continua a mesma.

A dificuldade está justamente na reorganização de uma estrutura mais sólida centrada em produto para uma estrutura mais flexível centrada no cliente. E isso envolve mudanças profundas e bem além da superfície de contato.

Diferenças entre uma organização product-centric para uma organização customer-centric

Empresas digitalmente nativas, que já nasceram em um contexto com o cliente mais empoderado, geralmente já cresceram em uma estrutura customer centric e navegam com mais facilidade para se adaptar às constantes mudanças do cliente. Já empresas mais tradicionais, que vieram de um contexto menos turbulento, com menos mudanças e com uma relevância histórica do seu produto têm mais dificuldade em se desapegar e questionar o passado que era mais sólido para se adaptar ao presente mais líquido. Essa adaptabilidade, mais do que nunca, virou habilidade central para sobrevivência de muitos negócios.

Por que ser customer centric ficou ainda mais importante agora?

De alguns anos pra cá, o tema customer centricity começou a ganhar o holofote de livros, artigos cursos e estudos de consultorias renomadas como um caminho de resiliência das organizações em um novo contexto de mundo. 

Nesse sentido, todos nós já sabemos que o mundo está mudando cada vez mais rápido - e todos estamos sentindo essa mudança na pele. Mas o que nem todo mundo enxerga é a consequência prática dessa nova dinâmica: mudanças rápidas de contexto geram mudanças rápidas nas expectativas e necessidades dos clientes e a dificuldade está em acompanhar essas mudanças em tempo real.

Num passado não tão distante, tínhamos clientes mais estáveis, dependentes e previsíveis, com menos opções, menos fontes de informação, menos necessidades e menos mudanças. Agora, o contexto é o extremo oposto: temos clientes mais empoderados, com acesso a mais informações, com mais opções e autonomia para escolher e mudar de opinião quando quiser. Vários estudos indicam que 70% da jornada de compra do cliente é feita antes do primeiro contato com uma empresa. A balança do poder de barganha mudou.

Com essa mudança, a receita anterior de dependência de um mesmo portfólio e modelo de negócio escrito em pedra tem sido cada vez mais posta à prova no novo contexto. Por outro lado, empresas que souberam se adaptar com mais agilidade têm sido aquelas com melhores resultados. De acordo com um estudo da Pwc, 63% dos CEOs colocaram mudanças organizacionais ligadas a customer centricity entre os top 3 investimentos e, de acordo com um estudo da e-consultancy, empresas que são customer centric são 60% mais lucrativas do que empresas product centric.

Empresas que são de fato customer centric deixaram de tratar o tema de modo superficial e se dispuseram a adaptar sua estrutura, seu modelo de negócio e sua organização como um todo. Essa mudança, por sua vez, envolve explorar obviedades que são lindas no papel, mas bem difíceis de aceitar e colocar em prática. 

Obviedade 1: Alguns clientes são mais valiosos do que outros

Mito x realidade na distribuição de clientes por valor agregado

Muitas vezes, pensamos e tratamos nossos clientes como se fossem distribuídos como uma curva normal: poucos clientes são muito ruins, uma grande maioria é mediana e poucos clientes são muito bons. Nesse caso, tendemos a tratar leads e clientes da mesma forma mediana e sem grandes diferenciações.

No entanto, a realidade se comporta de um jeito bem diferente: no geral, temos poucos clientes muito valiosos e uma cauda longa de clientes que não valem quase nada. Nesse sentido, por mais que seja óbvio, uma organização centrada no cliente precisa:

1. Entender quem são seus clientes muito bons (pra quem ela agrega mais valor e, com isso, geram mais valor para o negócio);

2. Mapear o que eles têm em comum para atrair mais clientes similares;

3. Balancear e priorizar os recursos da organização (tempo, pessoas, investimento) para clientes mais orientados a esse perfil;

4. Despriorizar recursos direcionados a clientes que geram pouco valor.

A parte mais difícil aqui é despriorizar. Muitas vezes queremos atender a todos os clientes e leads do mesmo jeito. No entanto, o problema disso é que, ao tratar todos da mesma maneira, deixamos de priorizar e maximizar o investimento em clientes para os quais nossa proposta de valor faz mais sentido.

Por outro lado, isso não quer dizer que devemos simplesmente ignorar outros clientes. A diferença está no nível de esforço. Para exemplificar, vou contar o exemplo da própria weme, onde trabalho. A weme é uma consultoria de design e inovação que impulsiona grandes empresas que estão buscando se adaptar ao novo contexto digital. Em 2019, identificamos nosso ICP (Ideal Customer Profile) e percebemos padrões de segmento, área de atuação, estágio de inovação, entre outras características. Para empresas mais alinhadas ao nosso ICP, fazemos um trabalho bem segmentado de prospecção ativa (0 CAC é maior, mas o LTV também). Isso não quer dizer que não fazemos projetos com outras empresas que nos conhecem através dos nossos conteúdos, eventos ou indicações, apenas quer dizer que não vamos prospectá-las ativamente (logo, o CAC é menor e o LTV provavelmente também será). Essa estratégia nos rendeu um crescimento de 90% nos dois últimos anos e um aumento de 300% no LTV.

Com isso, passamos a valorar o potencial do nosso funil de vendas não simplesmente pelo número de leads, mas pelo valor potencial de cada lead. Por exemplo, um perfil de lead muito bom de uma empresa que já é cliente pode valer 3x mais do que um lead com perfil muito distante do ideal e que não me conhece. Essa diferenciação direciona o time de marketing e vendas a prospectar e atrair leads com maior potencial para o negócio.

Diferença de valor agregado por cliente dependendo do perfil e do nível de engajamento

Obviedade 2: Proposta de Valor sempre em beta

Parece óbvio, mas não é: se o problema do meu cliente mudou e minha solução não atende mais às suas necessidades, talvez seja necessário repensar minha proposta de valor. Nessa linha, em um contexto onde as necessidades do cliente mudam cada vez mais rápido, organizações centradas no cliente são aquelas que acompanham as mudanças de forma constante e estão dispostas a fazer com que sua proposta de valor continue relevante e adaptável a elas.

Essa é uma obviedade que dói muito na empresa mais engessada e que é apegada ao seu atual modelo de negócio por três motivos:

1. Perceber e admitir que sua solução não atende mais a uma necessidade significa questionar algo que deu certo por muito tempo.

2. Para identificar essas mudanças, é preciso haver mecanismos de checagem e compreensão constantes junto ao cliente e que indiquem alterações a serem trabalhadas - e ouvir o cliente constantemente e de forma empática dá trabalho.

3. Ao identificar mudanças que podem questionar o atual modelo de negócio, as transformações internas podem envolver produto, processo, estrutura de times, pessoas - e mudar estruturas mais engessadas dá trabalho também.

No entanto, por mais que esse processo possa doer no início, ele é vital para sobrevivência e crescimento da empresa no longo prazo. Uma forma de acompanhar e revisar a proposta de valor de uma solução atual é através do Value Proposition Canvas: uma ferramenta simples e poderosa para suportar esse processo. De um lado, começamos entendendo se as tarefas do cliente, as dores nesse processo e os ganhos desejados continuam os mesmos. Do outro lado, há os aliviadores e geradores de ganho do meu produto atual. Quando revisamos esse match de fora pra dentro (ou seja, do cliente para o produto), podemos descobrir que o fit que existia antes não existe mais: meu cliente pode ter novas dores que meu produto não resolve, novos ganhos esperados que meu produto não gera. 

Aqui na weme, damos a essa revisão o nome de Customer Heads-Up. Nesse ritual, com periodicidade trimestral, analisamos como input os dados de NPS dos nossos projetos, os insights do time de vendas e entrevistas de empatia com clientes para identificar mudanças nas tarefas, dores e necessidades de ganho. Em seguida, cruzamos esses dados com a oferta atual e procuramos por desconexões. Caso não haja nada grave, seguimos com o modelo atual. Caso haja uma desconexão, há dois caminhos: se for uma melhoria incremental, o time de produto pode endereçá-la; se for uma melhoria adjacente ou disruptiva (como uma oportunidade de novo produto ou novo modelo de negócios), é aberto um projeto com o time de novos produtos para explorar a oportunidade.

Customer Heads-Up: Sugestão de ritual periódico de revisão de proposta de valor

Desconexões na proposta de valor são causa raiz da queda de vendas de muitos produtos e são muitas vezes subestimadas ou mascaradas no legado e performance prévia do produto. No entanto, explorar e atuar sobre essa desconexão sob o ponto de vista do cliente e da proposta de valor pode dar insights para melhorar e ajustar o produto existente, assim como também para novos produtos, serviços, processos que apoiem um novo fit de proposta de valor para o usuário. O ponto aqui não é exatamente o caminho de solução que surgirá proveniente dessa análise, mas principalmente partir do constante entendimento problema do meu cliente - principalmente dos meus clientes atuais que compram meus produtos existentes - sem medo de revisar aquilo que funciona há muito tempo.

Obviedade 3: A experiência completa faz parte da proposta de valor

Por mais óbvio que pareça, não custa lembrar que a inovação vai bem além da tecnologia de uma solução. Nesse sentido, várias empresas se esquecem de que a experiência completa faz parte da proposta de valor e ela começa muito antes e termina muito depois da entrega de um produto ou serviço.

No entanto, grande parte das empresas mais inovadoras atuais não necessariamente possuem tecnologias absolutamente incríveis e de difícil replicação. Na verdade, cada vez mais, é a experiência do cliente que tem sido um fator crítico de vantagem competitiva, desde o primeiro contato no aprendizado até o encantamento constante no pós compra. São organizações que entendem que a proposta de valor para um determinado usuário vai além do produto e que é preciso encantar em todos os pontos de contato. Dois exemplos que adoro e que exemplificam bem o uso da experiência como diferencial competitivo é a Nespresso e o Starbucks. Um café na xícara pode ser dos produtos mais comoditizados que há, mas foi a experiência na sua venda que trouxe o real diferencial competitivo dessas empresas.

Entre as empresas que sabem trazer a experiência completa do cliente como parte da proposta de valor, há seis pontos em comum:

- Foco no experience-market fit: a experiência do cliente faz parte da solução e da entrega de valor para o cliente (não apenas o produto em si)

- Obsessão por remover atritos na jornada: a todo momento, a empresa identifica atritos que atrapalham ou perdem clientes e encontram caminhos para removê-los.

- Sentimento de personalização: Por mais que soluções em escala exigem algum grau de padronização, são os pontos na experiência que fazem o cliente sentir que a entrega foi personalizada que geram encantamento e fidelização.

- "Meus clientes vendem por mim": Esse zelo pela experiência e pela constante e completa entrega de valor eleva muito a probabilidade de indicações, depoimentos e recomendações vindas de clientes - eles se tornam parte importante do processo de venda.

- Inovação além do produto: Por fim, sumarizando a essência dos pontos anteriores, os experience disruptors buscam pela inovação em todos os campos do business model canvas e, com isso, não têm medo de mudar o modelo de negócio, desde uma mudança de canal, modelo de receita, distribuição, segmentos e por aí vai.

- Customer+Employee Experience: Não basta apenas encantar o cliente sem encantar os colaboradores da empresa. Os colaboradores são a interface da organização e, se eles não estão felizes, a experiência do cliente tem tudo para ser ruim.

Muitas empresas, principalmente as mais tradicionais, possuem um foco muito grande no seu produto ou serviço. Justamente por esse motivo, inovar e agregar valor na experiência do cliente muitas vezes pode ser uma mudança de jogo significativa para a organização. Um exemplo que demonstra bem esse ponto é o case da Kion. A Kion é uma empresa que atua no mercado de logística com soluções de armazenamento e movimentação de materiais. Em um dos projetos que executamos em parceria, identificamos um atrito na jornada de compra deles: a interação entre seus vendedores e sua ferramenta de financiamento e vendas. Entendemos esses pontos de fricção sob o ponto de vista do time de vendas e dos seus clientes. Por um lado, os vendedores demoravam muito tempo para conseguir todas as informações para fazer um orçamento acurado para clientes. Por outro, os clientes ficavam cansados de esperar e a informação não vinha de forma fácil para a tomada de decisão. Dessa jornada surgiu o Kion Finance Service +: Um aplicativo utilizado pela área comercial que simula e apresenta ao cliente o processo de venda end-to-end, sem camadas adicionais e com todas as informações claramente disponíveis. Hoje, 40% das vendas totais acontecem nesse aplicativo e, com ele, a Kion conseguiu reduzir o tempo médio de uma proposta comercial de 20 dias para alguns minutos.

Obviedade 4: Métricas de sucesso medem geração de valor para o cliente

Estamos acostumados a medir o sucesso do nosso negócio através da análise de um P&L (profit&loss) ou, simplesmente, olhando para faturamento e lucratividade em um determinado período. Essa análise continua sendo muito válida para o curto prazo, mas diz cada vez menos sobre o futuro de uma empresa. Poderíamos também medir a saúde do futuro de uma empresa olhando para ativos, para market share ou mesmo para brand equity. Ainda assim, são pontos que não representam um aspecto crucial de uma empresa customer centric: a geração de valor para o cliente. 

De nada adianta as vendas estarem muito altas se muitos clientes compram uma vez e não voltam mais, ou se o custo para adquirir um novo cliente é maior do que o quanto ele entrega de valor para a empresa. Cada vez mais, o poder de barganha está na mão do cliente e,com isso, mais saudáveis e promissores são os negócios que continuamente geram valor pra ele. Isso significa que as métricas de sucesso precisam refletir essa geração de valor contínua.

Com isso, novos indicadores ganham cada vez mais protagonismo na análise de empresas, como é o caso de customer equity, por exemplo. Customer equity relaciona o valor de uma empresa ao potencial de rendimentos gerados pelos seus clientes. Ele é calculado a partir da soma dos CLVs (Customer Lifetime value), que é a predição de quanto valor um cliente vai trazer ao longo de sua vida. calculamos o CLV a partir da seguinte fórmula:

Customer Equity = ∑ CLV = ∑ (ticket médio por venda) *(número de vendas por ano)* (retenção em meses/12) * (margem de lucro)

Além do CLV, outros indicadores apoiam na medição de valor agregado do cliente e indicam a saúde do negócio no curto e longo prazo:

- CAC: Custo de aquisição de novos clientes

- LTV: Lifetime Value (é o CLV considerando a receita bruta e não a margem de lucro)

- LTV/CAC: É a razão entre o valor agregado por cliente e o quanto custou adquiri-lo. 

- Churn: total de clientes cancelados / total de clientes ativos

- NPS: Net promoter score (usado para avaliar o nível de serviço)

A razão entre LTV/CAC (o quanto vale cada cliente x quanto custa para adquirir um novo cliente) é uma das métrica mais usadas para avaliar a saúde do negócio no curto prazo. Se CAC>LTV, quer dizer que custa mais para adquirir um cliente do que o valor que ele gera para o negócio. Por outro lado, um LTV/CAC muito alto (acima de 8) indica que você poderia estar investimento mais para adquirir mais clientes. Para um negócio saudável em crescimento exponencial, recomenda-se um LTV/CAC entre 4 e 6.

Trocando em miúdos,, o que esses indicadores trazem para a mesa vai muito além do P&L e da venda pontual. Eles medem a consistência do negócio e da sua proposta de valor sob o ponto de vista do cliente.

Obviedade 5: Contexto organizacional como aliado e alicerce

Por fim, ainda que seja óbvio, muitos se esquecem de que a maior barreira para qualquer mudança em uma empresa está diretamente ligada ao contexto organizacional. Mais do que a necessidade de recursos (tempo, dinheiro, ativos e pessoas), uma cultura ágil e adaptável ao cliente demanda uma organização com capacidades dinâmicas. Para se adaptar constantemente ao contexto e às necessidades do cliente, primeiro é preciso investir na criação de um ambiente propício para viabilizar a fluidez das operações em um contexto mais líquido.

Para isso, há 5 mudanças estruturais que são alicerce para uma cultura mais ágil, mas adaptável e mais customer-centric:

- Todos os times conectados à proposta de valor: Como já falado, ser customer centric não é uma tarefa de apenas uma área, mas de toda a organização. Nesse sentido, estruturas muito quebradas em silos por função, por geografia e por produto atrapalham a conexão com um cliente que cada vez que interage com múltiplas áreas e pode comprar diversos produtos de diversas localidades. Para melhorar as conexões internas e externas, cada time precisa entender seu papel na entrega de valor e como deve se relacionar com outras times para melhorar a fluidez nas conexões.

- Cultura de testes para aumentar a agilidade: Para trazer respostas rápidas, o feito é melhor que o perfeito, o ótimo é o inimigo do bom. Gastar muito tempo aperfeiçoando uma entrega pode fazer com que o time perca o timing do cliente, enquanto que o minimamente viável que é entregue e testado rápido pode ser iterado rapidamente e construído junto com o usuário. Por esse motivo, empresas customer centric frequentemente quebram grandes projetos em ciclos rápidos de teste e aprendizado

- Alinhamento é mais importante que Controle: Operações centralizadas e hierárquicas e o excesso de controle minam a produtividade e o tempo de resposta em uma mudança de contexto. Mais importante do que controlar cada passo de cada time é garantir que todos estão alinhados sob um mesmo contexto e em um objetivo comum voltado à geração de valor para o cliente. Garantir esse alinhamento em torno das necessidades do cliente direciona muito mais do que o controle das atividades de cada um engloba delegar, empoderar e dividir a responsabilidade do cliente com o time. 

- Aprender rápido é mais importante que saber tudo: Por mais que seja relevante ter profissionais com domínio de vários temas, experiências, conceitos e métodos, é ainda melhor ter um time que tenha a capacidade de aprender rápido com as mudanças de contexto e do cliente e que esteja aberto a assimilar novas práticas, novas abordagens, novos caminhos. Líderes ágeis valorizam o aprendizado rápido e constantemente promovem novos caminhos para seu time aprender em conjunto para encontrar novos caminhos para se adaptar às mudanças do cliente.

- Tolerância ao erro, mas não à incompetência: Sempre que se fala de aprendizagem rápida e de cultura de testes, também se fala de tolerância ao erro. Mas essa tolerância não é inconsequente e não pode ser confundida com corpo mole ou incompetência. O erro rápido e barato faz parte do aprendizado desde que seja uma consequência de um teste de uma ideia a ser validada com o cliente. Ciclos rápidos de teste e aprendizado ao invés de longos planejamentos até a entrega final reduzem o risco e aumentam a assertividade da entrega final. Quanto mais cedo esses testes forem realizados, mais rápido os feedbacks são recebidos e os riscos são minimizados.

Por fim, como aplicar tudo isso na prática?

Por mais que sejam obviedades, todos os pontos abordados aqui não são triviais de serem colocados na prática. Muitos deles envolvem mudanças grandes principalmente para organizações que nasceram product-centric que precisam se adaptar para acompanhar as mudanças de um cliente cada vez mais empoderado.

Como tudo no novo contexto, a transição para uma organização customer centric não é feita do dia pra noite como um passe de mágica. Mudanças bruscas encontram ainda mais resistência em organizações que estão pouco acostumadas com isso. Por esse motivo, essa transição é mais bem-sucedida quando feita através de primeiros passos, com resultados tangíveis, adaptados à realidade de cada empresa. O ideal é que a empresa comece entendendo a fundo um determinado segmento de clientes, com um time multidisciplinar e comece a testar caminhos para aumentar a geração de valor. A partir dos primeiros resultados colhidos com um primeiro teste, os próximos passos ficam muito mais fáceis e encontram menos resistência - afinal, resultados bons todo mundo quer.

Pra começar, é preciso dar o primeiro passo. Ouvir o cliente de verdade, olhar para a experiência, testar uma ideia no formato de protótipo, identificar o que há de comum entre os melhores clientes. Testar, errar, aprender e crescer rápido.

Por mais que essa mudança não envolva apenas a área de marketing, geralmente é esse o time que dá o primeiro passo e inspira mais times nessa caminhada. Para acelerar a preparação dos profissionais de marketing para essa essa nova realidade, preparamos o Hackeando o Marketing, uma semana inteira de conteúdos relacionados ao tema e que abordam esses caminhos de maneira prática para serem aplicados agora.

Vamos aprender juntos?

Por: Carolina Nucci

Jornalista, engenheira, vendedora, marketeira, mãe da Olívia e CMO na weme. Sua experiência de 19 anos em várias áreas, em mercados B2B e B2C, em multinacionais como a 3M e em startups como a weme se transforma em conteúdos sobre marketing e inovação