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Por que o Líder da Organização do Século 21 é Mestre em Paradoxos?

Vivemos hoje uma era de paradoxos. Trabalhamos muito para ganhar mais. Como consequência, temos pouco tempo para usufruir nossos proventos. Compramos mais e aproveitamos menos.

Por | 05/05/2015

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"Num vilarejo, o barbeiro barbeia todos aqueles que não
barbeiam a si mesmos e ninguém mais. Quem barbeia o barbeiro?

Bertrand Russell, lógico, filosofo e matemático inglês

Um paradoxo é um conceito que contem ideias conflitantes. Em lógica, é uma afirmação que contradiz a si mesma. Por exemplo, a afirmativa "Eu sempre minto" é um paradoxo porque se for verdadeira, será falsa e se for falsa, será verdadeira. Vivemos hoje uma era de paradoxos. Trabalhamos muito para ganhar mais. Como consequência, temos pouco tempo para usufruir nossos proventos. Compramos mais e aproveitamos menos. Sonhamos com casas maiores, mas com menos filhos. Temos inúmeras opções de automóveis para comprar, mas o trânsito não nos permite ter o prazer de dirigir. A tecnologia encurtou a distância entre as pessoas, mas como consequência, perdemos a habilidade de nos relacionar pessoalmente.

Paradoxos similares vivem as corporações que criamos. No século XX,  elas constituíram a forma perfeita de trabalho. A maioria delas, apoiada em bem de capitais, representava o pilar da sociedade capitalista. Nos EUA de 1950, por exemplo, 90% da população dependia de salários para viver e executivos esperavam manter seu emprego para sempre. Escalavam a hierarquia das organizações e assim ganhavam, pouco a pouco, autoridade, respeito, responsabilidade, poder e, consequentemente, cada vez mais dinheiro. Era este o axioma deste momento histórico.

Nosso trabalho era programado. Tinha horários fixos e se dava na sede da organização. Tínhamos um título e uma série de tarefas a realizar. E limites bem definidos. Tínhamos códigos de vestuário a seguir. Preenchíamos uma vaga dentro da organização hierárquica. Os anúncios de empregados procurados diziam: "vaga de emprego" - saía um entrava outro e a vaga estava preenchida. Comando, controle e hierarquia suportavam a cultura desta sociedade, estrutura importada do exército da Prússia, cujo modelo se mostrara eficiente para o exercício da autoridade.

Mas as coisas mudaram!
A organização da nova era é baseada no capital humano. Não mais em seus meios de produção, seu capital e sedes físicas. A Nike, por exemplo, está sediada em Portland, Oregon, USA. A empresa é um enorme sucesso e não produz nada. Apenas estratégias de marketing. Não possui nada. Somente capital humano; inteligência, expertise e conhecimento. Toda a sua produção foi terceirizada para a Ásia.

A organização da era digital precisa conquistar um novo tipo de sociedade. A sociedade dos indivíduos que ganharam poder. Consumidores que ganharam poder. Poder de pesquisa. Poder de expressar insatisfações. Poder de reclamação. Poder de organizar-se em comunidades. Poder de compartilhar opiniões. Poder para desconhecer fronteiras.

E trabalhadores ganharam poder. Poder de criar e decidir para quem vender sua criação. Poder de fazer pesquisas científicas de forma autônoma. Poder para ser donos de seus próprios destinos. Hoje, mais e mais jovens abandonam empregos estruturados, onde o empregador gerencia seu dia, por um tipo de trabalho de maior risco, em que ele próprio aprende a gerir seu tempo e rendimento. Cada vez mais indivíduos trabalham de forma autônoma em espaços do tipo coworking. Estes jovens são empreendedores.

Os funcionários da chamada geração y querem liberdade e respeito. Questionam muito mais, são impacientes e comportam-se diferente das gerações anteriores. Não submetem-se mais à velha hierarquia. Cresceram organizando-se em redes e querem ir direto onde a solução está, que não, necessariamente, é o caminho que sugere o protocolo. Reivindicam liberdade para inovar e exigem ser ouvidos por seus superiores. E querem tudo agora!

As empresas estão se "desmilitarizando".  No século passado, um gerente supervisionava com autoridade um grupo de contadores e datilógrafos. Mas a economia do conhecimento diminuiu drasticamente a lacuna de competências entre o nível gerencial e as pessoas que a administram. Comando e controle hoje são consideradas barreiras à criatividade.

E como enfrentar acomplexidade destatransição?
Os novos líderes de sucesso estão aprendendo a transitar confortavelmente pelos paradoxos. Sabemser planejados, mas flexíveis. Globais e, ao mesmo tempo, locais. Dão poder aos indivíduos e sabem organizar a empresa de forma harmônica. Criam grupos de trabalho multidisciplinares para discutir temas de um único assunto. Geram canais para interagir com o consumidor e o funcionário, tratando-os como únicos, mesmo que seja o gestor de milhares de funcionários e centenas produtos. Planejam-se para uma produção em massa, preparadapara a personalização em massa. Encontram meios para oferecer variedade, qualidade e design a baixos custos.

Em suma: Conciliam os opostos em vez de escolher entre eles.

São experts em paradoxos. Tem a capacidade de harmonizar duas ideias opostas para encontrar a melhor solução. São "ambidestros" na tomada de decisões. Muitos administradores costumam olhar para decisões como escolhas do tipo "esta ou aquela" ou "faço isto e perco aquilo". Mas não os gestores das organizações da nova era. Estes usam o pensamento integrado e sabem que podem combinar o melhor de um método com o mais estratégico de outro. São estes os novos mestres em paradoxos.  Surge uma nova expertise para o líder da organização da nova era.
 

 

Por: Berenice Ring

Coordenadora do Curso de ?Branding: Construção e Gestão de Marcas? do PEC-FGV e Diretora da Fox Branding


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