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Ela já vendeu remédio, liquidificador, cigarro, comercializa cosméticos, e quer transformar a sua marca em uma nova Natura. A julgar pela trajetória de Amalia Sina, é bom não duvidar. Ela foi responsável pelo ressurgimento da Walita na década de 1990 e por comandar multinacionais como Philips e Philip Morris do Brasil. Agora, à frente de sua própria empresa, desenvolve marcas e produtos orientados do início ao fim pelo Marketing.

Planejada em 2006 e lançada em 2007, a Sina Cosméticos nasceu com pensamento grande. A linha Amazonutry, focada no segmento premium, entrou no mercado pelo exterior com 15 produtos. Mais precisamente na Itália, durante a Cosmoprof, maior feira de cosméticos do mundo. A meta era exportar e só entrar no Brasil um ou dois anos depois, mas a crise econômica mundial obrigou a empresa a vender no país antes do planejado e, hoje, conta com 105 produtos presentes em 300 pontos-de-venda estratégicos dentro das redes Onofre, Drogaria São Paulo, Farmais, Drogasil, Pão de Açúcar, Walmart, além de Empório São Paulo e Empório Santa Luzia.

Mas logo logo a família vai crescer. No primeiro ano, a Sina produzia em uma fábrica terceirizada. Hoje são quatro que não dão conta do volume. Nem os fornecedores de matéria-prima e embalagens conseguem atender à crescente produção da empresa, em parte pela escassez de bons parceiros, mas também porque as grandes empresas compram quase toda a produção. “Venderia 100% a mais se não tivesse esses problemas. Achei que desenvolver o produto e achar o consumidor fossem um problema, mas o que sinto é esse gargalo no fornecimento de insumos e produção”, afirma Amalia Sina, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Potencial é grande, mas há gargalos
“O primeiro ano foi difícil porque não tinha volume suficiente para ter preço bom. No segundo ano já tinha produto, mas pouco cliente. No terceiro ano tinha produto e cliente. Agora no quarto ano tenho bastante produto e bastante cliente, mas as quatro fábricas não conseguem me atender”, explica. Para resolver a questão, a empresária pensa em mudar o modelo, centralizando a produção e garantindo mais atenção de seus parceiros.

A recente história da Sina Cosméticos, lastreada por 25 anos de sucesso de sua principal executiva, é marcada por exemplos como esse: um aprendizado após o outro, sempre embasado no Marketing. A própria Amalia testa os produtos para cabelo, rosto, corpo e casa que são desenvolvidos em sua integridade pela empresa. Desde a pesquisa até a embalagem e a distribuição. Ela mesmo sabe fórmulas de cabeça. O nome Amazonutry é pura estratégia, uma vez que a ligação com a Amazônia faz as mulheres reconhecerem as características dos produtos, todos sustentáveis.

Somente agora, após testar a aceitação do mercado, a marca está segmentando suas linhas. Depois de começar com produtos para nutrição dos cabelos secos e quebradiços, a Sina Cosméticos lança uma linha para cabelos cacheados e outra para lisos. “Esse mercado vive de segmentação, de lançamentos e de inovação”, explica Amalia, comemorando o aumento do faturamento em 30% ao ano, num mercado que tem altos índices de crescimento.

Cenário diferente
A Indústria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos é a terceira maior do mundo, atrás do Japão e dos Estados Unidos, e apresenta um crescimento médio deflacionado de 10,5% nos últimos 14 anos, tendo passado de um faturamento de R$ 4,9 bilhões, em 1996, para R$ 24,9 bilhões, em 2009, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec).

O tamanho e o potencial do mercado foram as principais características que atraíram Amalia Sina. “Entrei num mercado que parece simples, mas não é. É um mercado muito baseado em Marketing”. E sobre Marketing, a executiva dá aula, literalmente. É autora de diversos livros, sendo o último, Marketing Global, premiado com o Troféu Cultura Econômica. Mas a mudança de cenário foi impactante. “Só agora, depois de quatro anos, o trem de pouso do avião está levantando e fazer esta decolagem é muito mais difícil do que mantê-lo voando”, aponta.

Amalia estava acostumada a pilotar boeings com milhares de tripulantes. “Quando me dei conta de que não tinha mais uma mega estrutura, que tudo estava pronto e que não tinha ninguém em uma matriz em lugar nenhum do mundo que poderia ligar para pedir ajuda, percebi que tinha que mudar a minha cabeça. Sempre fui veloz, mas ainda não conhecia exatamente como era a velocidade. Para qualquer decisão que você toma no seu negócio, o resultado aparece duas horas depois. Não é como uma multinacional, que é lenta”, explica.

Aprendizado com final feliz
É tradição no mercado a dificuldade que um grande executivo enfrenta quando sai de uma estrutura multinacional para uma menor. “Ele quebra a cara logo no começo. Eu também quebrei. Não sou diferente de ninguém. Você vem achando que tudo o que aprendeu é a verdade”, reconhece Amalia.  “Um executivo tem bastante habilidade para coordenar, organizar e administrar, mas não está muito acostumado a fazer. Não basta mandar, tem que saber fazer. Uma empresa quando começa não vem com diretores formados em Harvard. Não sou centralizadora, mas coloco a mão na massa e sei quando as coisas têm que estar sob as minhas asas. Nunca abandonei a responsabilidade da implementação até porque eu gosto”, diz a inquieta empreendedora.

Hoje, a vida de Amalia é diferente. Acredita que levaria 20 anos dentro de uma multinacional para executar tudo o que já fez em quatro anos, principalmente na área de Marketing, desenvolvendo produtos desde o começo, com pesquisa e análise de mercado, construindo canais, relacionamento e promoção. Ela também está mais feliz. “Só conheço o sucesso acompanhado de felicidade há quatro anos. Não quero sofrer de novo”, reconhece a executiva, que em 2008 recebeu a maior proposta da sua vida profissional quando já tinha montando a Sina. Ela não revela o nome da empresa, mas sabe-se que foi uma das maiores multinacionais de alimentação do mundo.

Desde o início, uma grande dificuldade é fazer com que o varejo e o consumidor comprem pela segunda vez. Por isso, além de ter uma linha de cosméticos diferenciada, Amalia desenvolveu uma estratégia que chamou de Espiral. Começou colocando os produtos da Sina em farmácias do seu bairro. Dali entrou em redes pequenas, depois médias e, só mais tarde, foi para gigantes como Pão de Açúcar. Depois de São Paulo, foi para Belo Horizonte e Vitória, mesmo assim, testando a receptividade dos produtos em poucas lojas. Deu certo.

Tão certo, que gerou o interesse da Polishop. A proposta feita em outubro pedia que fosse desenvolvida uma linha exclusiva, a Bio Emotion, e o lançamento seria para o Natal de 2009. Seria não, foi. “Precisava de pelo menos 30 dias para que a Anvisa aprovasse, mas não pestanejei”. Hoje, a operação com a Polishop representa 10% do faturamento. Começou com um produto e já tem uma linha de 25 itens para cabelo, corpo, banho e casa. Outros 10% das vendas da Sina vão para o exterior, principalmente para Itália e Angola, e 80% são vendidos no Brasil.

A Linha Amazonutry fica lado a lado de marcas da Unilever, da L’oreal e de pequenas fábricas que não têm o mesmo desenvolvimento de marca e de produto. A concorrência é grande. São mais de 1.600 empresas no ramo, sendo que 14 delas abocanham 73% do faturamento do mercado todo.

São empresas como a Natura, o sonho de Amalia. “Alguém tem que construir as Naturas do futuro. Por que não eu? Nunca aceitei o status quo. Fui órfã de pai e mãe aos nove anos de idade e se fosse aceitar tudo o que as pessoas disseram para mim eu já teria desistido. Não paro. Toda vez que tenho um estresse muito grande, dois minutos depois vejo que estou indo para frente porque deixei um desafio para trás”, conta Amalia Sina.