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Se todo mundo está chorando o negócio é vender lenços

Como em um ciclo sem fim, mais uma vez nos vemos às voltas com uma instabilidade econômica cujos impactos para os negócios já são sentidos. Gerações como a minha passaram por situações muito mais instáveis e agudas, porém, existe uma nova geração de brasileiros que não tem ideia do que é operar em um ambiente com inflação em níveis estratosféricos, em que o cliente adquiria um produto e não tinha ideia de qual era seu valor de fato. É natural que, dessa forma, a sensação seja de que perdemos o chão – novamente.

As organizações e seus profissionais são colocados à prova para posicionar-se de forma proativa e vencedora em um contexto mais hostil do que dos últimos anos. É natural um nível maior de preocupação e atenção, porém essa atitude não pode culminar com um estado de letargia que paralisa e congela todas as iniciativas mais ousadas e agressivas – a memória ainda é recente dos impactos negativos sofridos pelas organizações que tiraram muito o pé do acelerador na última crise mundial.
 
Essa atitude não é sustentável. É necessário arregaçar as mangas e fazer do limão a limonada. Por mais paradoxal que possa parecer, para que seja possível mirar nesse futuro mais próspero é necessário dar uma boa olhada para trás. Como dizem os americanos é hora do “back to basics”. Encontraremos as pistas para uma melhor adaptação a esse contexto ao orientarmos nossa análise aos princípios fundamentais da gestão.

Isso significa reconhecermos as claras limitações das práticas de redução de custos já que elas tendem a encontrar seu limite na medida em que se chega a um ponto onde não existe mais ganho relevante ou qualquer ponto de alavancagem. Assim, a única saída para um crescimento sustentável (ou para a sobrevivência de seu negócio) é vender mais e melhor.

Por mais estranho que isso possa soar diante de um cenário tão adverso, o fato concreto é que um ambiente hostil como o atual, menos comprador, favorece o incremento da importância da atividade de vendas nas empresas. A novidade é que essa valorização não acontece de forma indiscriminada por todos os contextos de vendas. A tendência é que exista uma demanda crescente por uma atuação comercial mais estratégica, menos tática. Uma ação mais abrangente da atividade que considera todo seu potencial de geração de valor à organização.

Estamos diante de um cenário que não é para amadores. Só mesmo executivos e empresas que encararem esse contexto de forma proativa e otimista conseguirão triunfar. Seguramente esse triunfo não será alcançado sem percalços e adversidades, porém nada que nós não possamos suplantar. Devemos ter a cautela de fugir de respostas fáceis quando temos perguntas complexas. Ser bem sucedido em tempos de bonança é uma coisa. Ser bem sucedido em tempos turbulentos como o atual é algo reservado aqueles que realmente sabem das coisas.

Um cenário para lá de desafiante, porém com uma recompensa da mesma proporção.

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Como é complexo ser simples!

As coisas mais simples da vida são as mais belas: o sorriso de uma criança, o por do sol, uma revoada de pássaros e assim por diante. Nos negócios não é diferente. Uma das maiores ambições que um executivo pode ter é pautar suas ações pela simplicidade. Não me refiro aqui a ser simplório, reduzindo as coisas a uma visão simplista, mas sim à complexidade extrema de ser profundamente simples. Foi essa pauta que sempre orientou ações de líderes vencedores no Brasil e no mundo como Samuel Klein, das Casas Bahia, Sam Walton, do WalMart, ou o lendário Peter Drucker entre tantos outros.

O problema é que muitas vezes confundimos profundidade com complicação. Nossos clientes buscam soluções adequadas às suas necessidades. Isso não significa que essas soluções devam ser complexas e difíceis de serem decifradas. A complexidade, na realidade, reside no processo de desenvolver as proposições de valor ao cliente e não, necessariamente, na proposição em si. O segredo está em transformar uma solução complexa em algo simples, facilmente percebido.

Esse foi o desafio que pautou Steve Jobs na Apple. A simplicidade extraordinária do iPod, do iPhone e, finalmente, do iPad são espetaculares e seguem uma linha que se iniciou nos primórdios da Apple com os Macs. Quando a organização conseguiu comunicar adequadamente o poder dessa simplicidade aos clientes o resultado foi avassalador.

É evidente que a maioria de nossas organizações não tem o poder mágico das soluções da Apple, porém sua referência pode ser aplicada a qualquer negócio, mesmo os mais áridos que atuam no setor B2B.

Como só tem valor aquilo que é percebido pelo cliente, a comunicação ocupa lugar central nesse contexto. O conceito de comunicação, no entanto, deve ser encarado com uma lente mais ampla. Tudo comunica em uma organização: suas instalações físicas, as notícias publicadas a seu respeito na mídia, sua propaganda, seus profissionais de interface com os clientes e assim por diante. Não à toa, a Apple investiu tanto nas Apple Stores pelo mundo, na formação de seu pessoal de atendimento, no engajamento com seus clientes etc.

Temos de nos preparar para esse contexto buscando sempre a profundidade da simplicidade em nossas ações, que se traduzirá na forma como desenvolvemos soluções, nos relacionamos e nos comunicamos com nossos clientes. Ao adotarmos essa pauta notaremos um paradoxo instigante: como é complexo ser simples!

Quando confiança é sinônimo de mais vendas

Um dos maiores ativos de uma organização é sua reputação. Reputação que se traduz em sólidos ou frágeis elos de confiança com os diversos atores do ambiente corporativo: clientes (principalmente), colaboradores, fornecedores, parceiros, acionistas e assim por diante.

Em vendas estabelecer uma relação de confiança com seus clientes deve ser a principal meta do vendedor. Nunca podemos esquecer que a efetivação da venda é consequência do relacionamento travado entre cliente e fornecedor. Esse relacionamento pode ser menos intenso, como nos ambientes de vendas simples ou transacionais, ou mais intenso, como nos ambientes de vendas consultivas de perfil mais complexo. O fato concreto, porém, é que ele sempre se fará presente e será decisivo para o êxito de todo processo comercial.

A palavra confiança tem origem no ato de fiar junto (co-fiar), transformando a fibra em fio. Ela remonta a um contexto onde a atividade de fiar era de extrema importância econômica para os artesões e se constituía em uma tarefa complexa executada em grupo. O sucesso de todo processo exigia muita parceria e colaboração mútua. É por esse motivo que confiança é um sentimento, um valor que demanda desprendimento e crença no próximo. Essa crença é incondicional. Você não confia um pouco em determinada pessoa. Ou você confia ou não confia.

Construir esse valor na relação com seus clientes é o estado da arte da ação do vendedor. Para que esse processo seja legítimo e duradouro é necessário muita consistência e coerência em todos os momentos desse relacionamento. Toda interface com o cliente é uma oportunidade da organização criar ou destruir valor. Trazendo esse conceito para o tema temos que toda interface com o cliente é uma oportunidade de construir ou destruir as bases para um relacionamento pautado na confiança.

Confiança tem estrita relação com ética. Você consegue confiar em alguém que não apresenta uma postura ética? Difícil, não é? Pois o mesmo ocorre em um relacionamento profissional. Certamente uma organização com desvios éticos não goza de uma reputação de valor junto a seus clientes. Eles podem até se submeter aos seus serviços por alguma razão mercadológica, porém nunca oferecerão os benefícios de sua confiança irrestrita.

Por mais que o termo confiança seja profundamente abstrato, todo o contexto apresentado aqui não o é. Em minhas relações comerciais tenho testemunhado e vivenciado de forma prática e muito tangível os benefícios gerados por relacionamentos comerciais com essas características. Todas as organizações e profissionais de valor que conheço, sem exceção, têm todos os predicados necessários para realizar essa caminhada. São profissionais e empresas extremamente valorizadas no mercado, queridas por seus clientes e de reputação altíssima.

Como diz aquele ditado americano: não existe almoço de graça (there is no free lunch). Só mesmo com dedicação e a crença cega em fortes valores é possível construir os fundamentos para o sucesso. A boa notícia: o esforço vale à pena.

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O estado da arte em vendas: Sonhando o sonho do seu cliente

Existe uma máxima cuja influência nos negócios é extremamente relevante: aquilo que não é percebido simplesmente não existe. Podemos traçar um paralelo dessa visão com a realidade corporativa ao constatarmos que quando o cliente não reconhece o valor presente na oferta é porque simplesmente ele não percebeu esse valor. Simples assim.

Quando ocorre essa situação, a tendência é que ele migre sua atenção para um elemento da oferta que conhece muito bem: o preço. Assim, sempre que o cliente migrar sua atenção exclusivamente ao preço é porque ele não percebeu os outros atributos de valor embarcados em sua oferta. Essa armadilha faz com que sejamos impulsionados a entender em profundidade o universo do nosso cliente identificando, além de suas demandas, sua visão e entendimento sobre o que é valor.

Para isso temos de sonhar o sonho de nossos clientes, penetrando no seu inconsciente. Só assim entenderemos mais claramente sua percepção sobre o significado de valor. Notem que estamos diante de um grande desafio porque muitas vezes o próprio cliente tem dificuldades em verbalizar adequadamente seus desejos mais profundos ou, em outros casos, ele simplesmente não tem a visão sobre o que pode ter à disposição já que desconhece as novas potencialidades de determinada oferta.

A solução para ingressar de forma bem sucedida nessa dinâmica reside em enxergarmos o mundo com os olhos do conhecimento ingressando em seu universo, vivenciando seus desafios, oportunidades ou, em uma linguagem mais popular, “sentindo suas dores”. Estar presente no cliente é um requisito indispensável para o desenvolvimento dessa visão. No mundo da tecnologia onipresente presença no cliente não significa necessariamente presença física. Significa, sobretudo, estar atento a tudo que concerne o universo dessa empresa acessando informações disponíveis em diversas fontes.

Essa postura, em adição à construção do relacionamento interpessoal com todos os profissionais envolvidos no cliente, oferecem à organização vendedora e seus profissionais de negócios condições para sonhar adequadamente o sonho do cliente, evitando dessa forma pesadelos (tanto para quem compra quanto para quem vende).

A importância de um legado

Recentemente, tive a oportunidade de me encontrar com um ídolo: o jogador de futebol Marcos, o “São Marcos”, como ficou popularmente conhecido por seus milagres embaixo das quatro traves atuando pelo Palmeiras e Seleção Brasileira. Minha admiração por ele ficou ainda maior em meu encontro por verificar toda sua espontaneidade e simplicidade na prática.

Nessa ocasião me recordei de um dos momentos que mais chamou a atenção na entrevista de despedida do atleta, quando o goleiro comentou o porquê de ter desistido de ir jogar na Inglaterra quando estava no auge de sua carreira. Marcos comentou que optou por continuar no Palmeiras e construir um legado, uma história ao invés de ficar pulando de time em time como é natural entre os craques da atualidade.
 
Você deve estar se perguntando o que essa informação esportiva tem a ver com esse espaço. Pois em minha opinião mais do que aparenta. Os clientes, em geral, querem se relacionar com empresas cujas crenças estão baseadas em valores sólidos. Empresas que representam um importante legado tendem a ser mais valorizadas e almejadas do que aquelas que têm um perfil mais aventureiro.

O principal desafio das empresas, sob a ótica mercadológica, é obter vantagem competitiva apresentando ao mercado suas características peculiares, aquilo que lhe faz única. Existe uma forte tendência – e não é de hoje – pela commoditização dos produtos ou serviços. Em síntese, isso significa que tudo, atualmente, é facilmente “copiável” pelos concorrentes. A trajetória de uma organização, suas crenças e valores são únicos. Ou seja, não há como outra empresa copiar esses atributos singulares. Aliar uma abordagem ao mercado que combina os diferenciais de sua oferta com as crenças da organização é uma forma de mostrar ao cliente a essência do valor que essa empresa leva ao mercado.
 
As empresas que, como Marcos, esse notável personagem do esporte brasileiro, foram construídas tendo como base esses sólidos alicerces não terão problemas para construir essa caminhada. Não podemos afirmar o mesmo, no entanto, daquelas cujo foco é ser vendida amanhã para um grande investidor.

Aliás, será que o centroavante Kléber, que jogou no mesmo Palmeiras, e já está em seu terceiro clube em três anos, terá direito a mesma mobilização quando se aposentar? É ver para crer.

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Execução e Estratégia integradas em um mesmo sistema

O conceito de estratégia está intimamente relacionado à competitividade. Essa lógica está presente desde os primórdios da humanidade, sendo tão bem retratada por Charles Darwin na Teoria da Evolução das Espécies e, não por coincidência, tornou-se onipresente nos negócios a partir do momento em que os níveis de concorrência cresceram de forma avassaladora em praticamente todos os setores empresariais como consequência do avanço tecnológico que derrubou barreiras até então intransponíveis.

Atualmente existe uma hiper-valorização do tema e não poderia ser diferente. Há alguns anos, no entanto, graças a autores como Ram Charan e executivos como Larry Bossidy, outro tema tem sido alçado ao mesmo status. Refiro-me aos conceitos a respeito de execução. A crença preconizada por essa turma é que execução e estratégia fazem parte de um mesmo sistema, afinal estratégia boa é aquela possível de executar, do contrário temos, no máximo, um belo plano formal que, ao não sair do papel, não tem utilidade alguma para seus formuladores.

Esse conceito se aplica e é central para a definição e formulação das estratégias comerciais em negócios B2B. Ao desenvolver seu plano estratégico com o foco em negócios, a organização deve considerar, no momento de sua formulação, todo o plano tático e seus desdobramentos. Isso significa contemplar seu sistema de execução que envolve pessoas, sistemas e recursos disponíveis para implementação do que foi planejado. Deve ser evitado, a todo custo, o desenvolvimento de um planejamento estratégico que não considere essas três variáveis.

Todo esse sistema deve ter como principal pano de fundo a cultura organizacional. O sistema de estratégia e execução de uma organização deve estar totalmente alinhado ao seu conjunto de crenças e valores, pois, do contrário, os esforços serão inócuos.

A experiência prática mostra que empresas que são bem sucedidas ao integrar estratégia e execução conseguem desenvolver um sistema corporativo com pleno potencial de configurar-se como relevante fonte de vantagem competitiva. Em um ambiente altamente competitivo esse sistema pode ser a diferença entre as empresas medianas e aquelas excepcionais.

Identifique seus melhores clientes e demita os indesejados

Uma abordagem de negócios orientada para o valor pressupõe escolhas. Afinal, existem clientes mais alinhados com sua proposta de valor do que outros. Não adotar essa visão significa o risco de realizar um grande esforço para clientes que não valem a pena ou, pior ainda, atrair clientes para o seu negócio fora do perfil adequado.

Toda empresa já teve experiências com clientes indesejados que acabam por gerar um esforço desmedido para sua manutenção. Refiro-me aqueles clientes que o valor que destroem é maior do que o que constroem (coloque na conta elementos como: o impacto negativo no moral dos funcionários com suas malcriações e pedidos fora do padrão, as solicitações desalinhadas com aquilo que foi vendido etc). Em negócios B2B esse padrão é mais crítico na medida em que, via de regra, a dinâmica de negócios é mais relacional do que transacional, envolvendo, em geral, maior envolvimento com o cliente.

A saída para isso é acertar na nascente: é necessário atrair para o negócio clientes alinhados com o perfil de valor da oferta que a organização entrega. É aí que entra a importância da segmentação de clientes. Em um contexto como o atual, onde as empresas buscam a maior produtividade possível pela alocação de seus recursos, não há mais espaço para que a captação de clientes aconteça de forma pouca criteriosa e desordenada. Além da questionável efetividade prática dessa ação, corre-se o risco já mencionado de atrair justamente clientes com o perfil desalinhado com a proposição de valor da organização.

A prática de segmentação de cliente se inicia nos processos de prospecção e deve ser adotada posteriormente na evolução do relacionamento com os clientes em carteira, pois a dinâmica dos negócios muda muito rapidamente. As organizações não podem deixar a estratégia de segmentação exclusivamente nas mãos de seus vendedores. Os critérios de segmentação devem ser definidos proativa e institucionalmente, de modo a gerar diretrizes claras quanto à prática.

Existem diversas metodologias de segmentação que podem ser adotadas visando atender a esse desafio. Qualquer uma delas pode ser adequada de acordo com o perfil do negócio em questão. O que deve ser evitado a qualquer custo é a não adoção de um padrão que vise à qualificação de sua carteira de clientes. O ônus da carência dessa prática pode superar muito o bônus aparente da captação ou manutenção de novos clientes.

Desvendando o significado do Valor nos negócios B2B

Existe uma máxima em negócios que é inescapável: se o cliente não percebe o valor que você está entregando ele simplesmente migra sua orientação e foco para o preço. Nos negócios B2B um dos principais responsáveis por apresentar e criar valor aos clientes é o vendedor. Ele é o elo entre a organização e o mercado e essa posição estratégica faz com que ele tenha de posicionar-se como fonte de geração de valor aos seus clientes.
 
Antes, porém, de evoluir com essa visão devemos procurar desvendar o significado dessa palavra tão em voga: Afinal, o que quer dizer valor nos negócios? Em sua essência, valor é sinônimo de significado. Ou seja, você só reputa valor a algo que tem alguma significância para você.

Traçando uma metáfora temos pessoas que valorizam carros de marca, como uma Ferrari, e estão dispostas a imensos sacrifícios para realizar o sonho de adquirir um deles. Isso acontece porque a aquisição desse bem tem um significado importante para a vida dessas pessoas seja no que se refere à forma como passam a ser reconhecidas ou ao que esse bem representa a elas em termos de ascensão pessoal, por exemplo. Não importa se você não concorda com esse desejo e acha um desperdício gastar tanto dinheiro para comprar um simples automóvel. O fato é que quem define o que é valor é o cliente e não o vendedor.
 
Assim, a primeira missão da organização e seus profissionais de vendas é buscar descobrir o que tem significado para seus clientes. Como consequência descobrirão o que ele valoriza. Sob outro aspecto, o valor é relativo ao contexto. De acordo com o cliente e seu universo a percepção do que é valor muda. Existem clientes com perfis muito similares atuando no mesmo setor que valorizam coisas distintas. Ou seja, é necessário tomar muito cuidado com as generalizações. O diagnóstico de valor deve ocorrer individualmente de acordo com as demandas de cada organização. Cada caso é um caso.

Essa individualização é essencial. Afinal, o valor é único. Via de regra as ofertas ou relações mais padronizadas tendem a ser reconhecidas como de menos valor, já que o cliente busca algo que foi desenvolvido para ele. No caso de sua oferta ter características similares para todo o mercado, personalize a relação comercial, entenda as aspirações desse cliente e crie um valor por meio desse relacionamento.

Finalmente: por trás de um CNPJ sempre existe um CPF. Quem compra são as pessoas e não as empresas. Logo, entregar valor, mesmo em uma relação B2B, significa entender também as aspirações individuais do comprador.

Não temos aqui a fórmula de bolo para entender o significado de valor. Na realidade temos aqui alguns ingredientes. Agora é misturar tudo e gerar uma fórmula pessoal para criar valor a seus clientes. Boa sorte!

Será que você não está matando sua galinha dos ovos de ouro?

Uma das principais convicções que tenho é que o maior risco que organizações e gestores correm ultimamente é a armadilha do foco no curto prazo em detrimento da longevidade do negócio.

Irei utilizar uma metáfora para tangibilizar essa visão. Convido o amigo leitor a um retorno à infância para, juntos, revisitarmos a fábula da Galinha dos ovos de ouro. Refrescando sua memória: o conto narra a história de um fazendeiro muito pobre que em uma manhã como outra qualquer se surpreende ao coletar os ovos junto a sua galinha de criação. Ao invés de um ovo convencional ele percebe que sua galinha botou um reluzente ovo de ouro maciço. Radiante de felicidade ele leva o ovo a sua esposa e consegue um bom dinheiro vendendo-o no comércio local.

O casal fica ansioso para o dia seguinte. Será que a galinha irá lhes oferecer esse presente novamente? Para felicidade dos fazendeiros, na manhã seguinte encontram o mesmo ovo de ouro. E o mesmo processo se repete dia após dia fazendo com que a vida do casal fosse menos penosa. Após algumas semanas, no entanto, uma ideia começa a rondar a mente do fazendeiro: se diariamente a galinha botava um ovo de ouro sem falhar, quanto de ouro haveria de ter dentro da barriga daquele animal? Certamente deveria haver ouro o suficiente para torná-lo milionário. De súbito teve uma ideia que compartilhou com a esposa: no dia seguinte, iria abrir a barriga da galinha e ambos ficariam muito ricos.

Dito e feito, logo pela manhã, em posse de seu facão, o fazendeiro desferiu um golpe certeiro na barriga da pobrezinha. O resto da história o caro leitor já sabe, não é? Não havia ouro algum dentro da barriga da galinha e a ganância do fazendeiro lhe custou a prosperidade gradativa.

Diariamente, no afã de lucrar no curto prazo, corremos o risco de matar nossa galinha dos ovos de ouro, que será responsável pela longevidade de nossa organização por meio da geração de resultados sólidos e concretos ao longo dos anos. Essa armadilha ocorre, sobretudo, em um ambiente como o atual com o crescimento acontecendo, muitas vezes, de forma desenfreada e acelerada demais. Nesse contexto, somos tentados a todo momento a encurtar o caminho e lucrar a qualquer custo, sem refletir sobre os reflexos dessa filosofia extrativista no longo prazo. Uma das razões desse nosso impulso se dá justamente devido à cultura extrativista que imperou em nosso país desde a época da Colônia. Nosso modelo mental sempre esteve muito focado na sobrevivência do dia a dia em detrimento do crescimento sustentável.
 
Pois é o momento de mudarmos esse modelo mental e incorporarmos uma filosofia de gestão que se dedique a atingir os números e a lucratividade no curto prazo, mas que compatibilize esse esforço com iniciativas dirigidas a tornar nosso negócio perene. O memorável Peter Drucker comentava que “Tudo o que uma organização e seus gestores sofrem hoje é resultado de suas iniciativas do ontem”. Se não começarmos a preparar nosso amanhã hoje, certamente sofreremos muito no futuro. E o pior é que, por vezes, gestores e organizações despertam para essa realidade quando já é tarde demais para reagir. Você já calculou quanto custa recuperar um cliente ou o custo de um cliente insatisfeito? Se não tem essa resposta lhe convido a iniciar essa reflexão hoje mesmo.