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O que define uma loja vencedora é a combinação de três elementos: posicionamento claro e proposta de valor, relevância e consistência na execução. O primeiro define a capacidade de definir quem é o cliente-alvo primário e o que fará a loja especial e um destino para ele. O segundo significa construir um modelo baseado em atributos que sejam importantes para o cliente e fatores discriminantes na escolha da loja. E o terceiro é onde o jogo se define, ou seja, na capacidade de execução e de entrega da promessa da marca todos os dias, em todas as lojas ao longo do tempo.

O varejo é um negócio simples em sua essência, porém, extremamente difícil de ser executado porque é intensivo em gente e o perigo – ou sucesso – mora nos detalhes. Lojas podem gerar valor e atrair consumidores baseando-se em atributos racionais, emocionais ou híbridos. Há empresas de sucesso posicionadas de formas bastante distintas. A inevitável integração com o mundo digital aumenta o grau de complexidade e desafia o varejo a repensar formas de se comunicar, relacionar-se e vender.

O varejo de alimentos é o setor mais maduro, competitivo e passa por globalização e consolidação em âmbito global; aumenta a penetração e uso estratégico de marcas próprias; diversificam-se formatos; cresce o apelo por conveniência, proximidade e soluções; aumenta a penetração de formatos de descontos; tecnologia tem papel cada vez mais relevante na operação, canais e relacionamento com consumidores e a pressão sobre preços e margens em marcas nacionais é crescente. Nesse contexto de extrema competitividade, novos formatos – e evoluções em formatos tradicionais – firmam-se e abrem espaço em um mercado com muita oferta.  São eles:

Canais digitais e omnichanel – o aumento de penetração de canais digitais é inevitável. Porém, o maior desafio para o varejo é a integração sinérgica entre os canais físicos e digitais, buscando formas de servir melhor o cliente e intensificar o relacionamento deste com a marca. A britânica Tesco é o terceiro maior varejista de alimentos no mundo e o primeiro em venda de alimentos online. A empresa permite a compra online e a retirada em loja e também implantou quiosques digitais em lojas para possibilitar a compra via internet de produtos não expostos ou indisponíveis, além de usar a estrutura para retirada de produtos comprados online nas lojas (o serviço “click and collect”).

Na Coréia, a Tesco vem testando uma inovação chamada Homeplus, que implantou gôndolas digitais em tamanho real em estações de metrô para compra via smartphone; o Walmart estimula de forma muito intensa tanto nas lojas dos EUA como no Reino Unido a possibilidade de acessar um sortimento maior e de poder comprar online na loja ou comprar online para retirada na loja. No Brasil, a rede catarinense Angeloni permite compra online para retirada em loja, acessível também em plataforma móvel via celular.

O mundo digital transforma a experiência da loja – a invasão das lojas pelo mundo digital acontece por intermédio dos clientes. Aplicativos como o americano ShopSavvy possibilitam a leitura de códigos de barra ou códigos QR de produtos para comparação de preços em tempo real; algumas redes de varejo como Target nos EUA disponibilizam aplicativos para que o cliente possa comparar seus preços, um nível de transparência que será inevitável no futuro próximo.

A tecnologia penetra no ambiente de lojas, como no uso crescente de self check-outs – ainda não no Brasil – ou de assistentes pessoais de compras e self scanners. Há também soluções como os quiosques instalados pela rede americana Safeway, que permitem montar lanches sob encomenda, adicionar complementos, imprimir cupons com código de barras, pagar e retirar no balcão de serviço da loja.

Formatos Drive – na Europa multiplicam-se os modelos de formato que buscam integrar a conveniência e praticidade do mundo virtual com a gratificação imediata e controle do mundo físico. Redes como Real Metro, Auchan, Carrefour e Casino operam modelos nos quais a compra pode ser feita online para retirada em lojas fechadas, com hora marcada, tendo toda a compra colocada no carro para retirada. A solução resolve os problemas de horário de entrega, disponibilidade para recebimento no domicílio e custo de fretes. Em alguns casos já se testam modelos drive anexos a hipermercados, com a separação na própria loja.  

Marcas próprias – em mercados maduros, a penetração de marcas próprias vai de 30 a 50% das vendas totais, o que torna o varejo um gestor de produtos, com elevado controle sobre seu sortimento. No Reino Unido, Marks & Spencer foi pioneiro em montar operações de alimentos com 100% da oferta em marcas próprias. Seu maior mérito foi ter posicionado a loja como inovadora, diferenciada e sofisticada, o que contraria a origem e alguns estereótipos ligados a modelos de marcas próprias do passado. Na Italia, a líder Coop testou loja com sortimento de suas linhas de marcas próprias – a Tutto Coop, enquanto a rede Conad montou loja pop-up de sua linha de marca própria Sapori & Dintorni. No Brasil, o Pão de Açucar operou lojas dentro das lojas com suas marcas próprias PA Club e Taeq.

Um novo olhar sobre conveniência e vizinhança – nos mais diversos mercados o crescimento demográfico está diminuindo, as famílias “encolhendo”, as populações envelhecendo, cidades e urbanização aumentando, mulheres trabalhando e pressão de tempo cada vez maior. A consequência é aumento de frequência, redução de ticket médio, valorização de lojas de vizinhança e busca por soluções em alimentação. O desafio é reinventar as lojas de bairro, que continuam crescendo, para incorporar mais serviço, maior sortimento e maior capacidade de atender às demandas dos clientes do entorno não somente em compras emergenciais, mas em atendimento a boa parte de suas necessidades.

Assim, o sortimento torna-se mais amplo, a oferta de perecíveis mais rica e profunda, há maior penetração de pratos prontos, possibilidade de entrega ou compra antecipada via internet e sofisticação do ambiente e do serviço, mantendo preços competitivos. No mercado britânico, as lojas de bairro vêm sendo tomadas pelos formatos de vizinhança das redes, como Tesco Express, Waitrose, M&S Simply Food ou Sainsbury’s Local. Na Europa a central de negócios Spar suporta seus associados na modernização de suas lojas; na França Casino Shop, Franprix, Monop, A2Pas, Carrefour City, ou as pequenas lojas de congelados Picard oferecem alternativas atraentes para compras de proximidade.

Nos Estados Unidos, a rede de drogarias Walgreen’s vem expandindo um formato urbano derivado de sua bandeira nova-iorquina Duane Reade que integra farmácia, supermercado, rotisseria, conveniência, boutique de cosméticos e beleza, cafeteria, lanchonete, além de salão de beleza, manicure e clínica médica. No Brasil, a rede Zona Sul, no Rio de Janeiro, opera lojas de vizinhança de pequena superfície com amplo sortimento, produtos exclusivos, além de pizzarias para consumo na loja.

Gourmet – a valorização dos aspectos culturais, sensoriais e de valorização da enogastronomia permite posicionar operações inovadoras mesmo em mercados altamente competitivos. É o caso do Eataly, conceito nascido na Italia e replicado no Japão e em Nova York. Trata-se de uma integração entre produtos, consumo, experimentação, descoberta e cultura da típica gastronomia e especialidades regionais da Italia.

A rede norte-americana Whole Foods alia o modelo gourmet e de ampla oferta de comida pronta ao natural, orgânico e saudável. Redes brasileiras como Perini, Verdemar ou Hortifruti estabeleceram-se pela diferenciação, inovação e execução, em mercados com ampla oferta de formatos convencionais de supmermercados e hipermercados.

No Brasil, os gastos com alimentação fora de casa já representam mais de 30% do total, índice superior a França, Alemanha e Italia. Nos EUA chega a 41%. O supermercado tem oportunidade para posicionar-se como destino não só para compra, mas também para consumo de alimentos. Portanto, apesar de crescente globalização, concentração e competição, o varejo de alimentos ainda é um jogo local. E deve ser disputado loja a loja.

Escala, tecnologia, logística e acesso a capital geram vantagens competitivas. Porém, o sucesso sustentável e lucrativo só é alcançado quando há entendimento do consumidor, construção de uma proposta de valor relevante e qualidade na execução da operação. De outro lado, há oportunidades para inovações em formatos e canais, desde que se faça o básico bem feito e que o foco seja em geração de valor para o cliente.